«Иди на подвиг». Почему нельзя поручать финансовому директору настройку управленческого учета

«Иди на подвиг». Почему нельзя поручать финансовому директору настройку управленческого учета

Поделиться в социальных сетях:

Уважаемые собственники компаний, знаете ли вы, где ваша прибыль? Например, ваш финансовый директор принес отчет о прибылях и убытках в Excel. Вы видите прибыль 100 рублей. Но денег на расчетном счете нет. Где эта прибыль? Вы уверены, что эта цифра правильная?

По статистике КСК групп, в 70% частных российских компаний нет достоверного управленческого учета (УУ). Как правило, этот вопрос отдан на откуп финансовому директору. Он по запросу собственника как-то готовит нужные отчеты. Владельца устраивают цифры, и он не лезет в кухню финансового директора. Либо его не устраивают данные, и он говорит: «Разберись! Я же тебе плачу деньги!»

Но может ли финансовый директор самостоятельно выстроить систему УУ в компании, в которой больше одного юр. лица и больше 100 человек? Может. Но не сделает. И вот почему.

1. Финансовый директор всегда в «текучке».

2. Финансовый директор хочет быть незаменимым.

3. Прописать методологию и автоматизировать учет сложно.

Решение есть – профессиональный консультант.

«Некогда мне». У финансового директора полно работы

Михаил, финансовый директор производственной компании мягких игрушек с оборотом 1 млрд рублей в год, целый день занят: согласовывает новые кредитные линии в банках, занимается перекредитовкой, распределяет денежные средства (д/с), контролирует дебиторку, планирует налоги, готовит бесконечные отчеты для собственника и управляющего.

Распределение д/с – важнейшая функция фин. директора. Есть поступления – есть обязательства. Михаил понимает: чтобы компания работала эффективно, свободных д/с быть не должно. Они должны сразу распределяться по обязательствам: новые проекты, расчеты с поставщиками, кредиты. Когда механизм УУ отлажен, то это занимает один час в день. Но у Михаила иная ситуация:

  • у него нет планового бюджета движения денежных средств на месяц по дням;
  • у него нет фактического состояния по платежам на сегодня;
  • баланс УУ не отражает реальных данных по дебиторке и кредиторке.

В итоге планирование текущих платежей занимает у Михаила полдня.

Например, Михаил знает, что за месяц у него будет приход на 100 млн рублей. У него запланированы расходы: 70 млн рублей на поставщиков, 20 млн рублей на заработную плату, 10 млн рублей на налоги. Но у Михаила нет планового календаря поступлений и оплат по дням. На третий день месяца к нему прибегает взмыленный снабженец и требует 50 млн рублей на предоплату поставщикам до конца месяца. Финансовый директор к этому не готов. Он начинает срочно искать кредиты либо передоговариваться с поставщиками об отсрочке. Отсрочка ведет к повышению цен и падению доходности. В итоге Михаил тратит кучу времени и нервов, а собственник теряет деньги.

Другая проблема – это постоянные отчеты для собственника и управляющего. То попросят показать среднюю заработную плату по кладовщикам, то спросят, какая у нас просроченная дебиторка или кому мы должны заплатить до конца месяца.

Когда УУ отлажен и автоматизирован, любой отчет делается быстро. Но это не про Михаила. Он тратит по два часа на сбор, анализ и предоставление информации. Михаил мыслит так: «У руководства семь пятниц на неделе. Сегодня им нужно одно, завтра – другое. Какой смысл решать эту задачу системно? Попросят, соберу им данные».

«Все, как на гвозде». Финансовому директору нравится быть незаменимым

Михаил любит свою работу. В его руках вся финансовая информация. Он готовит все отчеты для собственника. Его никто не контролирует. Собственник смотрит на бизнес его глазами. На нем все, как на гвозде. Но чем это может обернуться для собственника?

  • Потерей данных.
  • Ошибками и недостоверной информацией.
  • Банкротством.

Пример из практики. У собственника было четыре разнопрофильных бизнеса: стройка, продажа женской одежды, поставка офисной техники, производство пластмассовых изделий. Финансовый директор на всю группу компаний был один. Собственник полностью доверил ему управление финансами, а сам занимался поиском новых инвестпроектов. Финансовый директор занимался распределением д/с внутри холдинга и получением кредитов. Он постоянно уверял собственника, что деньги есть и бизнес прибыльный. В какой-то момент закредитованность группы достигла 80%. Как вы помните, в 2015 году банки перестали кредитовать. На этой волне один из четырех банков отказал финансовому директору в кредитной линии. Сейчас из четырех компаний холдинга осталась одна, остальные банкротятся.

Прозрачный и полноценный УУ позволил бы собственнику вовремя увидеть риски и не допустить банкротства. Но в компании из всех форм отчетности был только отчет о прибылях и убытках (ОПУ).

Даже если вы считаете, что данные верны, аудит УУ должен проводиться раз в год, как в бухгалтерии. Не ошибается тот, кто ничего не делает!

«Иди на подвиг». Почему нельзя поручать финансовому директору настройку управленческого учета

Без учетной политики УУ не заработает

У финансового директора Михаила из компании мягких игрушек есть красивый ОПУ в формате Excel. В эту таблицу Михаил собирает информацию о доходах и расходах из разных источников и выводит финансовый результат: прибыль или убыток. На его основе собственник принимает важные управленческие решения. Чтобы собственник был уверен в цифрах, из учетной системы должны формироваться минимум три взаимосвязанные формы отчетности:

  • ОПУ – отчет о прибылях и убытках;
  • ДДС – отчет о движении денежных средств;
  • баланс.

Например, в ОПУ Михаил заработал 1 млн рублей прибыли. Прежде ему надо понять, в полной ли мере прошли оплаты (в ДДС). Дальше он должен отразить эту сумму в балансе по принципу двойной записи. Может быть, это погашение дебиторки, а может, аванс от поставщика. Если цифры в отчетных формах не стыкуются, значит, какие-то операции не учтены. Без увязки этих трех форм у собственника компании мягких игрушек нет точки контроля. У него возникнет иллюзия, что есть свободные деньги.

Чтобы такая схема заработала, нужно прописать учетную политику по всем компаниям холдинга, подразделениям и проектам. Разработка этой методологии – сложная и нетиповая задача для финансового директора. Сложность заключается в том, что:

  • на это потребуется много времени, а у финансового директора его нет;
  • с появлением учетной политики исчезнет незаменимость финансового директора.

По этим двум причинам Михаил решил пропустить скучный процесс написания методологии и сразу принялся за автоматизацию УУ. С одной стороны, логика правильная. Ведь без автоматизации трех форм учетная политика не поможет. Стыковка данных будет занимать бесконечное количество времени. С другой стороны, если автоматизировать бардак, получится автоматизированный бардак. В итоге Михаил развернул масштабный, затратный и бесконечный проект, а собственник продолжает получать красивый отчет в Excel.

Финансовому директору нужен консультант в союзники

Единственно верное решение для собственника компании по производству мягких игрушек – дать финансовому директору Михаилу консультанта в союзники. Вместе они сделают проект по выстраиванию УУ в компании. Давайте разберемся, почему вместе у них все получится:

У консультанта есть опыт, экспертиза и навык в построении систем УУ. Он уже делал подобные проекты в смежных отраслях. Он знает правильную методику. Знает, какие могут быть трудности и как с ними справиться.

Например, консультанты КСК групп внедрили УУ с нуля в компании по производству детских игрушек из Подмосковья. Компания была в убытках, а спустя год после проекта стала работать в прибыль. Аудит УУ показал, что в учетной системе компании нет учета затрат по каждому виду продукции, поэтому себестоимость по товарам формируется неправильно. Это повлияло на уровень цен. По некоторым видам продукции стоимость была занижена в два раза. Дебиторка плохо контролировалась. За год она выросла в два раза. По этим причинам компания сработала в убыток на 7 млн рублей. Консультанты описали производственные процессы, составили учетную политику, пересмотрели ценовую политику, разработали систему управления дебиторской задолженностью. В итоге собственник заплатил за услуги консультантов 1,5 млн рублей, и спустя год детские игрушки принесли компании 11 млн рублей прибыли при том, что за прошлый период убыток составил 7 млн рублей.

У финансового директора есть административный ресурс для проведения изменений. Он должен возглавить проект УУ и заставить всех работать в новой системе. У консультанта нет таких полномочий.

Например, на проекте по автоматизации процессов в мебельной компании из города Химки ключевые сотрудники саботировали внедрение. Кладовщик, коммерческий директор, главный бухгалтер работали в разных учетных системах. Синхронизация была настроена плохо. Продавцы не видели остатки на складе, не могли резервировать товар, не видели оплату и выручку. Чтобы решить проблему, консультанты КСК групп предложили перевести всех в единую информационную систему. И вот тут начались проблемы. Сотрудники начали саботировать переход на новую платформу. Парадокс в том, что им было неудобно работать, но отказываться от привычной системы они не хотели. Финансовый директор взял на себя роль идеолога и руководителя проекта. Он смог сплотить три бунтующих отдела вокруг одной цели и помог консультантам успешно завершить внедрение.

«Иди на подвиг». Почему нельзя поручать финансовому директору настройку управленческого учета

Вернемся к компании по производству мягких игрушек. Михаил и консультант теперь союзники. У них общая цель и понятные роли. Можно начинать проект. Совсем скоро у собственника появится оперативный и достоверный УУ. Он сможет быстро получать любые отчеты и информацию. И главное – этой информации можно будет верить. Ведь у собственника появится точка контроля в виде баланса, который будет сходиться. А что получит Михаил? Он вырастет как профессионал! Повысит свой управленческий навык и экспертизу в УУ.

Собственник, если Вы хотите принимать решения на основе достоверных данных, делайте так.

1. Выберите консультанта по УУ.

2. Снимите страхи финансового директора. Объясните, что претензий к его работе нет. Консультант нужен, чтобы помочь справиться с важной для Вас задачей.

3. Назначьте финансового директора руководителем проекта по УУ.

4. Оставайтесь в проекте как куратор. Присутствуйте на ключевых рабочих группах. Принимайте результаты работ по каждому этапу. Помните, Вы – главный заказчик. Без Вашего контроля финансовый директор может саботировать проект.

5. Проект по УУ должен быть разбит на этапы:

• диагностика УУ и бюджетирования. Она выявит недостатки системы;

• разработка концепции УУ:

  • разработка учетной политики;
  • создание управленческой отчетности: баланса, ОПУ, ДДС;
  • разработка системы финансового планирования, включая бюджетирование и платежный календарь;
  • настройка системы управленческого анализа по согласованным показателям;

• внедрение изменений:

  • составление Технического задания на автоматизацию УУ;
  • сопровождение процесса внедрения;
  • проведение контрольного аудита.
Поделиться в социальных сетях:
Как выбрать консультанта

1. Проверьте, как долго он на рынке. Выбирайте компании, которые консультируют не менее 15 лет.

2. Проверьте консультанта на первой встрече. Задайте ему конкретные вопросы. Должны возникнуть взаимопонимание и «химия».

3. Получите рекомендации от других заказчиков.

4. Закажите платную консультацию. Это будет пилотный проект.


Связаться с менеджером
Стать клиентом

Все поля обязательны к заполнению

Отправляя заявку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.





Связанные услуги: Юридическое сопровождение бизнеса | Юридическое сопровождение сделок | Бухгалтерское и налоговое консультирование | Аутсорсинг финансовой службы

Политика конфиденциальности

Вы в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных» своей волей и в своем интересе даёте письменное согласие ООО «КСК», находящемуся по адресу: г. Москва, ул. Земляной вал, д. 66/18 стр.5) (далее – «Оператор»), в целях ведения деловой переписки и осведомления об услугах и предложениях ООО «КСК», а также соблюдения ООО «КСК» и третьими лицами требований законодательства РФ, на обработку ваших персональных данных, к которым в общем случае относятся: фамилия, имя, отчество; адрес места жительства (регистрации); номер домашнего и мобильного телефона; адрес электронной почты; номер паспорта или любого другого документа, удостоверяющего вашу личность, сведения о дате выдачи и выдавшем документ органе; год, месяц, день рождения; пол. ООО «КСК» вправе осуществлять обработку ваших персональных данных, включая сбор, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, распространение (в том числе передачу с использованием сети общего пользования Интернет), обезличивание, уничтожение ваших персональных данных.

Оператор вправе осуществлять обработку ваших персональных данных методом смешанной (в том числе автоматизированной) обработки.

Настоящее согласие вами дается на срок 1 год.