ФД

Сейчас, когда Pixar утвердилась как практически бесспорный лидер индустрии развлечений, мало кто помнит, что когда-то это был никому не известный стартап. Среди людей, которые создавали эту киностудию, был Лоуренс Леви (Lawrence Levy), которого Стив Джобс пригласил на должность финансового директора. В радиопрограмме Knowledge@Wharton show Лоуренс Леви рассказал, как он постигал сущность творчества и какие вехи стали главными для становления Pixar.

  • Какой была Pixar на первых порах своего существования?
  • Они очень долго всё совершенствовали и совершенствовали — и свой творческий процесс, и технологию, но умудрялись не совмещать одно с другим. Пробовали делать разные продукты. Когда я пришел, дело выглядело так, словно Pixar имела превосходные технологии, для которых не было рынка.
  • То есть компания едва сводила «концы с концами»?
  • В начале 1995 года компания практически «сожгла» $50 млн инвестиций. Если не хватало для выплаты зарплаты, Стив Джобс докладывал из «собственного кармана».
  • Есть какой-то универсальный вывод, который вы сделали, будучи в Pixar?
  • Я работал там на разных ролях в течение 12 лет. За это время многому научился. Когда я только пришел в Pixar, меня, как человека из бизнеса, ужасало, что фильмы делаются по четыре года (а то и четыре с половиной). «Нужно сократить этот цикл», — подумал я тогда, считая, что таким образом можно будет повысить доходность. Когда я уходил из компании, то мыслил примерно так: «Как нам вообще удавалось это сделать за четыре года!». Я научился ценить творческий процесс — понял, чтобы сделать что-то стоящее, нужно время — и вы не должны пытаться ускорять ход событий.
  • То есть вы приняли принцип «кто ждет — тот дождется»?
  • Нет, не совсем так. Я просто пытался сделать так, чтобы давление, с которым обычно сталкивается бизнес, не уничтожило творчество. Возможно, мне и хотелось, чтобы новая лента выходила ежегодно, но это бы повергло людей в слишком сильный стресс. Поэтому мы и решили, что сначала будем выпускать новый фильм раз в два года, а затем — каждые 18 месяцев.
  • Стива Джобса не слишком часто видели в компании, когда вы туда пришли?
  • Это правда. Джобс был владельцем Pixar, но практически никогда там не появлялся. Компания сформировала свою культуру, и все боялись, что может произойти, если он начнет вмешиваться. Выход «Истории игрушек» («Toy Story») стал для компании поворотным моментом. Но, наверное, дело не только в ленте. Что-то должно было измениться и в самой Pixar.

Ранее Pixar делала очень разные вещи: продавала программное обеспечение, анимационную рекламу, делала короткометражные и полнометражные фильмы. И вот наконец она в основном сфокусировалась на полнометражных лентах. Чтобы создавать такого типа продукт, нужно задействовать различные факторы — творческие, технические, деловые. Pixar сумела гармонизировать эти силы — сделать так, чтобы они не противоречили друг другу, а работали вместе.

  • С какими вызовами вы столкнулись как финансовый директор, когда принималось решение о выходе компании на IPO?
  • Во-первых, никто не видел в Pixar компанию развлечений (даже она сама, кстати). Также никому еще не удавалось создать успешную самостоятельную киностудию, которая делает полнометражные мультипликационные фильмы. Даже Disney уже давным-давно начал отходить от одной только анимации. И третья проблема заключалась в том, что инвесторам всегда хочется видеть хорошую кривую стабильного роста. Но такого в анимационном бизнесе не бывает. Там потоки поступлений то резко взлетают вверх, то стремительно падают вниз. Нужно было приучать к этому Уолл-Стрит и инвесторов.
  • Наверное, после успеха «Истории игрушек» были опасения относительно того, сможет ли Pixar выпустить еще один фильм такого класса?
  • Еще какие! Было очень много разных предположений по этому поводу. Однако второй фильм Pixar «Приключения Фрика» («A Bug’s Life») стал настоящим хитом. Возможно, он не имел такого кассового успеха, как «В поисках Немо» («Finding Nemo») или «Суперсемейка» («The Incredibles»), но это был момент, когда мы смогли сказать: «Нам это снова удалось».

Со временем любой фильм перестает приносить высокие доходы, а творческим работникам надо платить деньги независимо от того, задействованы они в очередном проекте или нет…

По крайней мере в нашей области нужно содержать творческие группы, даже если на определенном отрезке времени они не работают над фильмом. Pixar продолжает делать короткометражки для того, чтобы подготовить новых режиссеров и другие творческие кадры. Еще мы научились делать ленты по «зигзагообразному» графику, что позволяет неспеша расширять состав съемочной группы. Благодаря такому «жонглированию» нам удалось решить проблему расходов в период «простоя».

  • Когда было принято решение продать Pixar компании Disney?
  • Это произошло в 2005 году, когда цена акций Pixar сильно пошла вверх. Тогда была огромная опасность, что из-за одного, даже незначительного просчета их стоимость может резко упасть. Как правило, в такие моменты компании пытаются использовать высокую цену своих акций как «валюту» для приобретения других фирм или входят в более диверсифицированные корпорации, чтобы как-то распределить этот риск. Такова была отправная точка этой ее транзакции.

Разговор со Стивом Джобсом на эту тему оказался очень простым. Он думал так же, как и я. В то время у руля Disney стал Боб Айгер (Bob Iger). «Нужно переговорить с ним — как он смотрит на то, чтобы разместить будущее анимации в пространстве Disney», — было решено тогда.

  • Анимация «взорвала» киноиндустрию, не так ли?
  • Именно так. Полнометражные мультипликационные ленты, которые делала Pixar, становились франшизами. Они генерировали поступления не только через кассовые сборы, но и через другие каналы (видео, DVD, телевидение, выпуск сувенирной продукции). Сейчас многие студии вкладывают средства в развитие франшизы, скажем, в выпуск книг комиксов или во что-то другое. Но во многом именно Pixar проложила к этому путь.

Также Pixar очень серьезно относится к тому, что понятие «семейные развлечения» должно означать не что иное, как развлечения для каждого члена семьи. То есть вы не просто ведете детей на какой-то фильм, но и сами хотите его посмотреть. Наибольший комплимент для нас — это когда дедушка или бабушка говорят: «Просмотрели эту ленту всей семьей — всем очень понравилось!».

  • Насколько теперь, когда сделано столько успешных фильмов, вас беспокоит вероятность неудачи?
  • Еще как беспокоит! Каждая лента имеет свои проблемы, свои кризисные моменты. Не думаю, что был хотя бы один фильм, который бы делался легче, чем предыдущие. Но независимо от того, каким успешным становится продукт, Pixar возвращается назад и анализирует все, что получилось не так, а также смотрит, какие выводы можно из этого извлечь на будущее.
  • А из того, чему вы научились в Pixar, что для вас является самым важным?
  • Любой выдающийся продукт (необязательно творческий) можно создать только при условии взаимодействия сил, конфликтующих между собой. Нужен такой тип культуры, которая могла бы объединить все разрозненные факторы — тогда и может появиться что-то по-настоящему выдающееся (фильм или что-либо другое).
  • Став частью Disney, сохранила ли Pixar прочность своих позиций?
  • Ключом к этому приобретению была договоренность, что не только Pixar будет меняться, но и Disney будет учиться у нас. Когда вы сочетаете дистрибьюцию и маркетинг такой компании, как Disney, с творческим гением игрока типа Pixar, то получается что-то невероятное.

Выглядит так, что вы представляете пример финансиста, который, погрузившись в творческий процесс, изменил свой образ мышления.

Это довольно близко к истине. В процессе написания книги я очень глубоко постиг Pixar. Это сильно помогает в моих нынешних занятиях, потому что мне удалось приобрести понимание процесса, чего раньше не было.

  • А помогает ли это в личной жизни?
  • В путешествии, которое я совершил за пределами Pixar, мне хотелось понять, как эти типы идей (или, скорее, жизненные философии — и я использую название «Pixar» для обозначения некоторых из них) формируют нашу частную жизнь. Сейчас мне гораздо лучше удается сбалансировать конфликтующие вещи в личной жизни.
  • В завершении ваша книга содержит описание «срединного пути». Вы это имеете в виду?
  • По своей сути философия срединного пути сводится к тому, что в нас есть два человека. Один — это бюрократ, который полностью сфокусирован на том, чтобы успешно доводить все свои замыслы до конца. Второй — олицетворяет свободный дух (или дух созидания). Все, чего он хочет, — это жить, любить, смеяться и наслаждаться бытием. Если вы «застреваете» на одном из них, то можете от этого страдать. Скажем, если сущностью вашей жизни является вольность духа, то в определенный момент вы можете почувствовать, что никуда не движетесь, ничего не достигаете, и не исключено, что это вызовет у вас большое разочарование.

Срединный путь заключается в создании гармонии между этими противоположными качествами (как это сумела сделать Pixar). Если нам это удается (в бизнесе или в себе), то, думаю, качество всего, что мы делаем или переживаем, кардинально улучшается.

  • То есть то, что вы говорите, касается баланса частной и рабочей жизни?
  • Да, но только в определенной степени. Дело в том, что когда речь идет о балансе между жизнью и работой, эти два аспекта нашего существования разделяются. Но, будучи на работе, мы продолжаем проживать свою жизнь. В моем восприятии, философии и инструментах, которые я изучаю, — это что-то вроде технологии внутренней трансформации. В конце концов мы научились неплохо осуществлять внешнюю трансформацию — привносить определенную духовность, энергию и значимость в работу и жизнь в целом.
  • А чем вы сейчас занимаетесь?
  • Я — соучредитель Juniper Foundation, которой уже более 10 лет. Цель Juniper — привнести в современную жизнь некоторые древние традиции, в частности медитацию. Таким образом мы пытаемся помочь людям найти определенный баланс. Ведь мы постоянно подвергаемся стрессу, потому что находимся в гуще безжалостной гонки за достижениями (причем любой ценой).
  • Есть ли готовность воспринимать эти идеи в Кремниевой долине?
  • Можно сказать, что да. Люди повсюду проявляют к этому интерес, потому что осознают проблему. Если вы живете только в одном измерении, жизнь иногда становится пустой. Но есть способы открыть в ней и другие измерения.
  • Интересно читать о том, как Стив Джобс пригласил вас в Pixar.
  • Это просто невероятная история. Годами я рассказываю об этом снова и снова. Кто-то может подумать: «Вот это да! Звонит сам Стив Джобс и приглашает в Pixar». Но на тот момент Джобс был практически «списан» — о нем как о руководителе говорили в прошедшем времени. И никто не знал, что такое Pixar. «Что ты там забыл?», — говорили мне тогда.
  • Как вы оцениваете фигуру Стива Джобса?
  • Думаю, для технологической отрасли Стив был визионером, с которым никто не может сравниться. Когда он вернулся в Apple — то привнес туда опыт, который приобрел благодаря Pixar. Среди прочего — это очень глубокое понимание индустрии развлечений. Тогда, когда Джобс вновь возглавил компанию, у него был уже сформированный образ будущего компьютерной отрасли. Всё это соединилось каким-то непостижимым образом, воплотившись в продуктах, которые мы все хорошо теперь знаем. Но в первую очередь Стив — это визионер и мыслитель. И здесь ему не было равных.
 

Политика конфиденциальности

Вы в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных» своей волей и в своем интересе даёте письменное согласие ООО «КСК», находящемуся по адресу: г. Москва, ул. Земляной вал, д. 66/18 стр.5) (далее – «Оператор»), в целях ведения деловой переписки и осведомления об услугах и предложениях ООО «КСК», а также соблюдения ООО «КСК» и третьими лицами требований законодательства РФ, на обработку ваших персональных данных, к которым в общем случае относятся: фамилия, имя, отчество; адрес места жительства (регистрации); номер домашнего и мобильного телефона; адрес электронной почты; номер паспорта или любого другого документа, удостоверяющего вашу личность, сведения о дате выдачи и выдавшем документ органе; год, месяц, день рождения; пол. ООО «КСК» вправе осуществлять обработку ваших персональных данных, включая сбор, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, распространение (в том числе передачу с использованием сети общего пользования Интернет), обезличивание, уничтожение ваших персональных данных.

Оператор вправе осуществлять обработку ваших персональных данных методом смешанной (в том числе автоматизированной) обработки.

Настоящее согласие вами дается на срок 1 год.