Успех любого бизнеса зависит главным образом от тех людей, которые его делают. Потому что бизнес — это ведь не офис или оборудование, это в первую очередь люди и тот человеческий фактор, который с ними связан. Каждый человек имеет особые личностные характеристики, особые психологические качества. И работа с этим человеческим фактором, которую принято называть «управлением персоналом», является обычно залогом успеха и развития бизнеса.
Управление персоналом включает в себя два компонента.
Эта статья посвящена первому компоненту.
Конечно, наймом персонала могут заниматься кадровые агентства и профессиональные рекрутеры, и они, скорее всего, сделают это вполне грамотно. Но главное, что они оценивают при подборе человека, — это его профессиональные качества, образование, включая дополнительное, и опыт работы в данной области.
Каждый руководитель и каждый человек, который занимается подбором персонала, должен сам понимать, что наряду с профессиональными навыками у каждого человека есть еще и психологические характеристики. То есть те его особенности психики, которые иногда делают его совершенно незаменимым на той или иной должности. Или наоборот. Бывает так, что, несмотря на его прекрасные профессиональные знания, навыки и блестящее образование, он не может справиться с определенной работой. Просто потому, что его стереотипы мышления, стратегии принятия решений, некоторые личностные особенности не подходят для этой должности.
Поэтому мы хотим вам рассказать о тех ключевых психологических особенностях людей, которые делают человека либо незаменимым на его должности, либо неподходящим для нее. Если вы занимаетесь управлением или подбором персонала, вам будет очень важно знать эти особенности и характеристики людей. Тогда вы сможете подбирать человека в соответствии именно с той работой, которой он должен заниматься.
Итак, начнем разбираться со стереотипами мышления людей, их поведенческими привычками. Один из самых мощных стереотипов мышления связан с тем, как человек мотивируется. И здесь есть два крайних полюса. На одном полюсе находятся люди, которые мотивируются избеганием каких-то проблем. На втором полюсе расположились люди, которых мотивирует достижение результата. И это абсолютно разные способы мыслить и мотивировать себя.
Первые работники делают что-либо только потому, что стремятся избежать тех или иных проблем. Например, утром звонит будильник, им надо вставать на работу, а этого так не хочется делать, потому что они не выспались. Что происходит в их сознании и их воображении? Они рисуют себе картины тех неприятностей и проблем, с которыми они могут столкнуться, если сейчас не пойдут на работу. Они представляют себе, как получат выговор от начальства, как их лишат премии или применят иное наказание. Это их начинает мотивировать, заставляет вставать с постели и бежать на работу.
Есть другой полюс: люди, которые мотивируются желанием достичь какого-то результата. И когда звонит с утра будильник, им тоже может быть неохота вставать, но их воображение рисует совсем другие картины. Такие сотрудники представляют себе те дела, которые они хотят сделать. Они думают, как интересно ими будет заниматься. Они глядят в перспективу этих дел и уже получают внутреннее удовольствие и драйв. Этот драйв их бодрит и прогоняет сон.
Если человеку первого типа, желая его замотивировать на выполнение какого-то дела, вы начнете рассказывать, какая это интересная работа и какие это даст ему перспективы, то мы вас уверяем, что на него это практически никак не подействует. Чтобы замотивировать такого работника что-либо делать, ему надо нарисовать очень яркие картины того, какие проблемы его ожидают, если он этого не сделает. И только когда он хорошенько напугается такими перспективами, лишь тогда он начнет что-то делать.
Если же вы общаетесь с человеком второго типа, то пугать его бесполезно. Ему бессмысленно рассказывать о наказаниях за несделанную или плохо сделанную работу, это не найдет никакого отклика в его внутреннем пространстве, никак не мотивирует его двигаться вперед.
Очень важно при приеме на работу распознать мотивацию человека, потому что бывают виды деятельности, которые очень подходят для каждого из этих двух типов людей. К примеру, сотрудники, стремящиеся избегать наказаний, прекрасно справляются с аналитической работой и аудиторской деятельностью, потому что эти два вида работы преимущественно нацелены на поиск ошибок и проблем. Но если взять такого человека и назначить его на совершенно другую должность, например сделать его директором по развитию компании, то он просто не сможет этим эффективно заниматься.
Часто задают вопрос: бывает ли у людей смешанный тип мотивации? Да, именно так и происходит чаще всего. В большинстве случаев у человека есть одновременно оба этих типа мотивации, однако он все-таки склонен тяготеть к тому или иному полюсу.
Определить тип мотивации человека легко, достаточно задать ему вопрос, начинающийся со слова «зачем». К примеру, если он купил новый телефон, спросите его, зачем он его приобрел. А потом послушайте его ответ. Человек, который привык мотивироваться избеганием, начнет называть проблемы, которые были у предыдущего гаджета. Он скажет: «Пришлось взять новый, потому что у старого сломалась камера (или с ним случилась какая-то другая проблема)».
Человек же, ориентированный на достижение, покупает новый телефон именно потому, что в нем есть какие-то новые возможности.
Бывает, конечно, что человек в своем ответе упомянет и то, и другое. Он скажет: «У меня в старом телефоне сломалась кнопка, а в этом устройстве кнопки вообще не нужны». Иначе говоря, у него смешанный тип мотивации. Таких людей можно использовать практически на любой должности. Более того, если вы берете человека на должность генерального директора компании, то какой у него должен быть тип мотивации? Именно смешанный, поскольку должность первого руководителя подразумевает способность видеть как проблемы и трудности, с которыми может столкнуться организация, так и новые перспективы и возможности, без которых не получится развивать бизнес.
Итак, первый поведенческий стереотип — это то, как кандидат на вакансию будет мотивировать себя к деятельности.
У нашего мышления есть такая опция, как обобщение. Люди обобщают в разном масштабе. Один человек может обобщать большими блоками информации, он смотрит в окно и видит город в целом, видит большую панораму города. Он думает о бизнесе и видит его целиком. Он понимает общую расстановку сил на рынке, макроэкономическое положение отрасли или страны и т. д. Такой тип мышления называется «глобальным».
Полностью противоположный тип мышления носит название «детальный». Это такой тип обобщения информации, когда человек способен ухватить только очень незначительную деталь и одновременно сфокусировать свое внимание именно на ней. Если такой детальный человек смотрит в окно, то он не увидит город в целом. Возможно, он сосредоточит внимание лишь на одной машине, которая стоит под окном. Зато он заметит, что у этого автомобиля, например, спущена шина.
Вы можете спросить, что лучше для бизнеса: уметь видеть картину в целом или незначительные детали? И эта мыслительная привычка, и все остальные, о которых пойдет речь в статье, не могут быть хорошими или плохими. Любой способ мыслить является подходящим лишь в своей ситуации.
Представьте себе, что вам нужно разобраться с каким-то очень мелким нюансом вашего юридического договора. А вы человек, который привык мыслить очень глобально. Вам будет трудно разобраться с таким вопросом. Кроме того, глобально мыслящим людям очень трудно доводить до конца начатое дело, трудно оттачивать все нюансы. Такой человек не заметит множества мелких ошибок в договоре.
А бывает, что нужно разработать общую стратегию развития бизнеса, и если вы используете для этого детально мыслящего человека, то у него ничего не получится. Ведь он все время будет зависать на мелких деталях, стараясь уточнить их очень-очень подробно.
Один наш знакомый директор компании всегда заказывал к каждому пиджаку по несколько брюк. Дело в том, что он был очень глобально мыслящим человеком. И когда к нему приходили подчиненные (а подчиненные, понятное дело, всегда должны быть людьми более детальными, чем их начальник), ему было настолько тяжело выслушивать все эти детали их отчетов, что он сильно елозил на стуле. И постоянно протирал брюки. Ему хотелось побыстрее перейти к обсуждению следующих вопросов, а мелкие детали его раздражали.
Поэтому когда вы подбираете человека на ту или иную должность, выясните, какой размер обобщения для него более комфортен. Определить это несложно, достаточно задать ему любой вопрос, например, о его предыдущей работе или хобби. Человек глобальный расскажет вам об этом в общих чертах. Например, если он увлекается музыкой, то он так и скажет: «Я люблю музыку» или «Я увлекаюсь современной музыкой». Человек же детальный может рассказать, каких конкретно музыкантов он любит слушать и почему, поведает нюансы их биографии, остановится на какой-нибудь мелочи и начнет в нее углубляться. Оба типа людей имеют свои достоинства и недостатки. Вопрос лишь в том, сможете вы использовать их сильные стороны с максимальной пользой.
На те виды деятельности, где необходимо стратегическое мышление и видение, увязка больших элементов бизнеса между собой, умение руководить коллективом, конечно, нужны люди более глобальные. С ситуациями же, когда необходимо доводить до конца все начатые дела, учитывать все мельчайшие детали, шлифовать проекты до идеального состояния, могут справиться только очень детальные люди.
Поэтому здорово, когда в одной команде работают и те, и другие, поскольку они будут дополнять друг друга.
Третий очень устойчивый стереотип поведения — способ референции. Референция — это ответ на вопрос: «Кто знает лучше меня, кто принимает за меня решение?». Здесь тоже есть два полюса: внутренняя и внешняя референция. Внутренняя референция — это когда человек принимает решение сам, когда у него есть собственное мнение, и при принятии решения он отталкивается именно от него.
Да, он может выслушать точку зрения коллеги, прочитать документацию, посмотреть информацию в Интернете. Все это у него в голове формируется в какое-то собственное представление, и в соответствии с внутренним видением рассматриваемой ситуации человек принимает решение или формирует свое мировоззрение. И он никогда не ссылается на другие источники, повлиявшие на его точку зрения.
Если вы зададите внутренне референтному человеку, например, такой вопрос: «Откуда ты знаешь, что сделал свою работу хорошо?», тот ответит: «Как это, откуда я знаю? Я просто вижу. Я же понимаю, когда работа выполнена хорошо, а когда — плохо».
Такому человеку не нужны какие-то внешние оценки, у него составляется собственное мнение, и он отталкивается именно от него. Ему даже комплименты неприятны, поскольку это мнение какого-то другого человека. Когда он выбирает какой-нибудь товар, он не потерпит советов со стороны продавцов, ему на них наплевать.
Если вы спросите о том же самом внешне референтного человека, то он, скорее всего, ответит, что ему об этом сказали коллеги, клиенты или начальник. У человека с внешней референцией нет личного мнения, он никогда не отталкивается от собственного представления, у него отсутствует такое понятие, как внутренняя уверенность. Ему может только внутренне казаться. Но для него всегда является более важным мнение авторитетного человека. Он больше полагается на то, что сказал начальник, что передали по телевизору, что написали в справочнике, что посоветовал продавец в магазине.
Опять встает вопрос, а каких людей лучше набирать в свою фирму? Ответ универсальный: все крайние случаи (и по способу референции, и по размерам обобщения, и по другим критериям) — это не есть хорошо. Ведь у таких людей отсутствует гибкость, они теряют возможность маневра. Если у человека очень сильна внутренняя референция, из-за чего он полностью игнорирует любое чужое мнение, то этому человеку будет довольно трудно руководить людьми или работать в коллективе. Таких людей иногда называют «самодурами», поскольку после принятия решения переубедить их практически невозможно. Даже если становится очевидным, что это решение ошибочное. Такие люди как бы застревают в своем мнении и не хотят признавать ошибки.
Противоположный случай: если вы сталкиваетесь с человеком, очень-очень внешне референтным, то он тоже не станет вашим лучшим работником. Такой индивид может постоянно менять мнение в зависимости от того, что ему нашептали сегодня. И мнение может меняться радикально.
Тем не менее есть разные виды деятельности, где нужны сотрудники с преимущественно внутренним или с преимущественно внешним способом референции. Первые больше подходят для работы, где мнение человека используется в качестве экспертного. Здесь мнение профессионала и является ценностью, за которое готовы платить деньги. А вот для работы дизайнерами помещений они не годятся, поскольку когда они приносят эскиз клиенту, то создается впечатление, что они его совсем не слушали.
Преимущественно внешне референтные люди подходят для работы в качестве исполнителей, помощников, секретарей. Собственное мнение им иметь не нужно, они должны четко выполнять те указания, которые им дает начальник. Ведь получится полный бардак, если внутренне референтный человек будет работать секретарем и считать, что он лучше руководителя знает, что и как надо делать.
Допустим, начальник любит пить не очень горячий черный чай с двумя кусочками лимона и двумя ложечками сахара. Казалось, чего уж проще секретарю делать именно такой чай? Но если в этом человеке сильна внутренняя референция, то он будет всегда делать так, как считает нужным: сегодня приготовит для босса зеленый чай, завтра — с цветочными добавками, послезавтра — кофе без сахара. Причем такой секретарь искреннее уверен, что он знает, что для начальника лучше, и даже будет ожидать от шефа похвалы за инициативу.
Следующий устойчивый стереотип, о котором мы хотим рассказать, — сбор информации перед началом действия. Люди по своей склонности собирать информацию до начала действия делятся на две противоположные категории. На одном полюсе находятся активные люди. Что такое активность применительно к сбору данных? Это означает, что такие люди начинают собирать информацию уже в процессе деятельности.
Например, вы предлагаете человеку сделать какую-то работу. Активный человек до начала работы никакой информации собирать не будет, он сразу начнет действовать. И в процессе действия он собирает сведения, которые ему необходимы. Да, возможно, он делает ошибки и натыкается на преграды, но иначе он просто не может. Вы просите такого работника выкопать яму, он берет лопату и тут же начинает копать. Вы приходите через какое-то время и видите, что он копает не там. Вы обращаете внимание на этот факт, и он спрашивает: «А где надо?».
Другой плюс — рефлексивные люди. Они не начнут действовать, пока полностью не соберут информацию о той работе, которой им предстоит заниматься. Такой человек сначала подумает, почитает инструкцию, проанализирует, задаст ряд вопросов, и только тогда, когда ему станет все понятно, он начнет действовать. Причем действовать он может как быстро, так и медленно, это уже совсем другая психологическая особенность. Описываемый стереотип не относится к скорости действия.
Здесь всё то же самое: есть виды деятельности, для которых больше подходят активные ребята, а есть те, где лучше использовать рефлексивных. Порой не всегда можно собрать информацию заранее, и здесь нужны активные люди. Если у вас есть какая-то идея или проект, то иногда нужно сразу начать действовать. Да, делать ошибки и набивать шишки, но искать новый путь развития. Рефлексивного человека невозможно бросить на такой вид деятельности, он застрянет еще на подготовительном этапе.
Например, менеджер по продажам должен пойти в какую-нибудь торговую точку, ничего о ней не зная, разведать ситуацию и предложить свой продукт. Никакой информации заранее собрать невозможно, она собирается одновременно с действием. Из-за недостатка информации здесь велик риск потерпеть поражение, но поражений не нужно бояться. И активные люди их не боятся. Поэтому на должность менеджера по активным продажам не рекомендуется набирать рефлексивных людей.
Рефлексивные сотрудники тоже очень полезны для бизнеса, хотя они и не способны принести в компанию ничего нового. Они будут заниматься совершенно другой работой, например, связанной со сбором информации и ее анализом. Главное понять, какой человек перед вами находится, когда вы проводите с ним собеседование, и подобрать для него ту работу, где он может проявить себя максимально эффективно.
Пятый стереотип поведения — выбор метода достижения результата. Как вы догадались, здесь люди тоже делятся на два противоположных типа. Люди возможностей предпочитают для достижения результата каждый раз искать новые возможности, даже если цель перед ними всегда стоит одна и та же. Люди процедур всегда предпочтут использовать уже отработанную схему, более того, только так они и могут работать.
Обе категории бывают очень важны для компании. Но люди возможностей больше полезны тогда, когда нужно придумывать новые схемы, пути, модели действий. Даже если фирма давно выпускает один и тот же продукт, то все равно необходимо время от времени изобретать новые способы его подачи, продвижения и т. д. Такие люди даже с работы домой часто ездят разными путями, поскольку им интересны новые маршруты. Люди возможностей никогда не станут читать кулинарный рецепт, они лишь ознакомятся с ингредиентами, из которых состоит то или иное блюдо, после чего будут готовить его каждый раз новым способом. И блюдо будет получаться всегда с разным вкусом. Они постоянно себе задают вопрос: «А что получится, если попробовать вот так?».
Людям процедур не интересно искать новые пути, им важно соблюсти последовательность шагов. Если они что-то делают, то делают последовательно. Всегда ли это хорошо? Нет, конечно. Иногда им это мешает. Например, вы приходите в магазин и просите рассказать про стиральные машинки LG. И если продавец очень процедурный, он не сможет этого сделать, поскольку выучил последовательность рассказа о стиральных машинках. Он предложит: «Давайте я вам расскажу про все машинки, которые у нас есть, а вы уже сможете выбрать». Вы ему возражаете: «Нет, мне про все не нужно, меня интересуют только LG». Продавец скажет: «Я не могу вам рассказать только про LG, давайте я начну рассказывать про весь наш ассортимент машинок, тогда мы дойдем и до этой марки».
В таких людях заложена некая программа, и они могут действовать только по ней. Такая уж у них психология. Это именно для них пишут кулинарные рецепты, которым они следуют до последней запятой. Тем не менее есть виды деятельности, где процедурные люди весьма полезны. Потому что если возможностного человека посадить на ту работу, где нужно четко соблюдать процедуры, он на второй день умрет от скуки. Процедурные люди необходимы, когда речь идет о четком воспроизводстве технологических процессов. Хорошие хирурги, стоматологи, бухгалтеры, работники конвейера и т. п. — это всегда люди процедуры.
Как при собеседовании понять, является ли человек возможностным или процедурным? Задайте ему любой вопрос о том, как он делает что-то, например готовит завтрак. Человек процедуры расскажет вам все по шагам, употребляя такие слова, как «сначала», «затем», «во-вторых, «на третьем этапе»...
Человек возможностей расскажет об этом лишь в общих чертах или ответит, что каждый раз он это делает разными способами в зависимости от того-то и того-то.
Мы рассказали вам о пяти очень важных устойчивых стереотипах мышления и поведения людей. Они свойственны каждому человеку. Человека нельзя отнести к тому или иному типу, нельзя сказать, что это тип А или тип Б. Но каждого можно охарактеризовать с помощью этих мыслительных стереотипов. Вы можете это использовать в качестве инструмента подбора персонала и распределения людей по должностям и видам работы.
Например, вам нужно заполнить вакансию финансового директора. Вы понимаете, что финансовый директор должен быть по первому стереотипу частично избегатель и частично достиженец, поскольку он должен и видеть проблемы, и искать пути развития.
Затем берете следующий мыслительный стереотип — разделение людей на глобальных и детальных. Если ваша компания достаточно крупная и у финансового директора будут подчиненные, то на эту должность рекомендуется выбирать преимущественно глобального человека. А преимущественно детальными людьми будут уже его подчиненные.
После этого берете следующую мыслительную привычку — референцию. Любой руководитель должен быть склонен к внутренней референции, но не полностью. Потому что он все-таки должен прислушиваться к мнениям экспертов и подчиненных, которые могут быть более компетентны в некоторых вопросах.
Затем смотрите, является ли человек более активным или более рефлексивным. Финансовому директору, пожалуй, полезнее иметь склонность в сторону рефлексии. Он имеет дело с деньгами компании, поэтому должен серьезно подумать, прежде чем совершить ту или иную финансовую операцию.
Наконец, берете последнюю мыслительную привычку — путь достижения результата. Финансовый директор, конечно же, должен быть преимущественно возможностным человеком. Его задача — придумывать новые способы, новые схемы. А уже процедурными людьми будут его исполнители. Они будут в точности реализовывать придуманные схемы.
Итак, чтобы взять финансового директора, вы составляете некий психологический портрет по этим пяти характеристикам. После этого вы приглашаете кандидатов на собеседование и с помощью вопросов, о которых мы говорили, пытаетесь понять, подходит ли тот или иной кандидат под этот портрет.
Даже если вы немного ошиблись с определением мыслительных стереотипов и поняли это только тогда, когда человек уже начал работать, то ничего страшного. Некоторые функции, с которыми работник не может справиться по психологическим причинам, можно перераспределить в пользу другого сотрудника или взять на себя. Будет очень хорошо, если каждую работу в вашей фирме будет выполнять именно тот человек, который способен это делать наиболее эффективно.
