Кейс

Как увеличить ежемесячную выручку на $500 000?

ХОТИТЕ
УВЕЛИЧИТЬ
ПРИБЫЛЬ И ВЫРУЧКУ?

Выберите время для ознакомительной встречи с экспертами КСК групп

 



Поделиться в социальных сетях:
Клиент Проект Результат
  • Поставщик орехов, сухофруктов и специй
  • Клиенты: фасовщики, производители хлебобулочных и мясных изделий
  • Работает с 1999 года
  • Годовой оборот: 3,6 млрд руб.
  • Направления: улучшение оргструктуры, регламенты, автоматизация, наем и обучение персонала
  • Продолжительность: 6 мес.
  • Участники со стороны клиента: собственник, генеральный директор, коммерческий директор
  • Стоимость проекта:
    2,8 млн руб.
  • Увеличение выручки на 500 тыс. долл. ежемесячно
  • Увеличение прибыли на 17% за год
  • Собственник тратит в два раза меньше времени на управление отделом продаж
  • ROI: 1200%

Кратко

У крупной торговой компании назрели проблемы с системой продаж и дебиторской задолженностью. Собственник был вынужден уделять все время операционному управлению, при этом финансовые результаты ухудшались. Компания обратилась в КСК групп, чтобы высвободить время собственника и преодолеть застой.

Для решения проблемы была внедрена новая система продаж: создан параллельный коммерческий отдел, внедрены новые стандарты и стратегия продаж, жестко автоматизирован процесс продаж, запущен механизм непрерывного обучения менеджеров. Результат – увеличение прибыли и сокращение дебиторской задолженности.

Ситуация

Клиент КСК групп – российский поставщик орехов, сухофруктов, специй и другого сырья для пищевой промышленности. Компания работает с 1999 года. Основные клиенты – фасовщики, производители хлебобулочных изделий, кондитерские и мясокомбинаты.

У компании работает отдел продаж, который отвечает одновременно за работу со старыми и новыми клиентами. Отдел работает по наработанным годами схемам, коллектив сплоченный, понимают друг друга с полуслова и работают без регламентов и инструкций.

Проблемы

Однако у этой системы есть и недостатки.

  • В компанию не приходят новые клиенты. Компания все больше зависит от постоянных покупателей, все больше вынуждена давать скидки и идти на уступки с отсрочками платежей. Все больше денег замораживаются в дебиторской задолженности.
  • Налицо признаки «застоя» в отделе продаж: люди работают на одном месте по 10–15 лет, выполняя одни и те же действия. Никакой системы КПЭ и слабая мотивация сотрудников. Работают сотрудники медленно, иногда теряют документы или не доносят до руководителей важную информацию. Отдел продаж живет своей жизнью.
  • Несбалансированная система мотивации. Бонусы для сотрудников зависят от объема продаж, а не от прибыли. Чтобы продать больше, сотрудники по своему усмотрению раздавали скидки клиентам, причем часто не постоянным партнерам, а разовым закупщикам. Компания теряла деньги дважды: на скидках и на бонусах.
  • Невосприимчивость к изменениям. Новые люди в коллективе надолго не задерживаются, а любые мягкие изменения коллектив сводит на нет.

 

Радикальных изменений собственник совершать не хотел, потому что от работы отдела зависела ежедневная операционная эффективность предприятия. Тогда он обратился в КСК групп, чтобы получить профессиональную помощь в реорганизации продаж.

«Компания нашего клиента – надежный поставщик с хорошей репутацией. Он ответственно и четко выполняет свои обязательства.

К сожалению, эта четкость достигается только личным еженедельным участием собственника. Вплоть до того, что работа шла, только когда собственник стоял над душой в офисе. Это неприемлемо в бизнесе такого масштаба.

К тому же у собственника нет возможности также в ручном режиме курировать привлечение новых клиентов. Это потенциально тупиковая ситуация для бизнеса, которая делает его неустойчивым в условиях кризиса».

Решение: 6 шагов преобразования системы продаж

Чтобы помочь компании обновить систему продаж, КСК групп предложила план из шести шагов:

1. Оргструктура
Выделить функции управления продажами новому топ-менеджеру – коммерческому директору
2. Новый отдел
Создать новую параллельную структуру продаж для работы с новыми клиентами
3. Обучение
Запустить систему постоянного развития новых и нынешних сотрудников
4. Наем
Запустить механизм конкурсного набора лучших сотрудников в отдел продаж
5. Контроль дебиторки
Внедрить регламенты контроля, стандартизировать правила отсрочек
6. Контроль всей системы
Проверить систему в работе, исправить слабые места, скорректировать регламенты

На весь проект ушло шесть месяцев. Со стороны КСК групп работали два консультанта, от клиента проект курировал сначала собственник, затем генеральный директор, а в конце – коммерческий директор.

Вот как проходила реализация проекта.

art-icon-1

Шаг 1. Передача функций управления отделом продаж от собственника коммерческому директору

Раньше собственник сам заведовал отделом продаж как самой важной, на его взгляд, частью компании. Ему казалось, что без личного надзора все расслабятся. Эта позиция не лишена смысла: когда приходится работать с немотивированным и инертным персоналом, приходится вводить жесткие системы контроля.

Однако у этого подхода своя цена: собственник вынужден непрерывно следить за каждой сделкой. Он не может уделять время полноценному развитию продуктовой линейки, стратегическому планированию и развитию компании. Вся энергия уходит на контроль менеджеров.

Эксперты КСК групп предложили изменить подход к управлению с точки зрения собственника. Мы предложили создать новую штатную единицу – коммерческого директора. Нанимать человека «со стороны» собственник не хотел – в отрасли все друг друга знают, и если сотрудник покинет компанию, то к конкурентам вместе с ним уйдет конфиденциальная информация о том, как работает компания (как организована поставка, в каких случаях предоставляется отсрочка и т. д.).

В течение недели консультанты оценивали персонал, чтобы выбрать того, кто сможет занять новую должность. Таким сотрудником стал старший менеджер, проработавший в фирме несколько лет: у него был необходимый опыт, а главное, желание изменить ситуацию с продажами к лучшему. Он и был назначен коммерческим директором.

art-icon-2

Шаг 2. Создание второго параллельного отдела продаж

Терять текущие объемы продаж было нельзя. Но и оставить все как есть тоже было невозможно. Нужно было что-то менять, когда нельзя было ничего поменять.

Чтобы разрешить это противоречие, эксперты КСК групп предложили не трогать существующий отдел продаж и создать параллельный новый отдел, который будет нацелен на привлечение новых клиентов.

Новый отдел планировали посадить в новом офисе, подальше от глаз нынешних менеджеров по продажам. Работа нового отдела должна быть автономной от существующего, иметь свои КПЭ и правила.

Раньше отдел продаж работал по принципу «все взаимодействуют со всеми». То есть одни и те же менеджеры работали и с новыми, и с постоянными клиентами. Теперь произошло разделение: старый отдел продолжил курировать постоянных клиентов, а созданный отдел занялся привлечением новых клиентов и работой с ними.

otdely-prodazh-01

Оргструктура системы продаж до и после создания должности коммерческого директора

Стратегическая цель проекта – превратить продажи из таинства в систему. Если раньше отдел продаж работал стихийно и согласно внутреннему чувству прекрасного, то теперь для каждого действия должна быть инструкция – система достижения результата должна быть детально прописана.

Для нового отдела была разработана новая воронка продаж с подробными инструкциями, кто и как должен действовать на каждом этапе. Мы внедрили систему CRM, прописали скрипты продаж, написали справочные материалы. За два месяца эксперты КСК групп описали с нуля полноценную систему продаж, начиная с первого обращения клиента и заканчивая повторной продажей.

majndmep-01

Однако наем в новый отдел еще не начался. Прежде чем нанимать людей, нужно было создать для них систему обучения и роста в компании.

art-icon-3

Шаг 3. Внедрение системы роста и обучения менеджеров

Продавцы должны быть квалифицированными: хорошо знать продукт, уметь вести переговоры, грамотно отвечать на письма. Нанять готовых людей, которые сразу умеют все эти вещи, – сложно. Гораздо рациональнее их обучить.

Эксперты КСК групп создали программу обучения менеджеров по продажам. У программы две стадии: стартовая для новичков и непрерывное обучение для всех менеджеров.

Программа для новичков – вводный курс. Он готовит менеджеров к работе со специфическим товаром компании – орехами, сухофруктами и специями. Здесь мы рассказываем о компании и ее достижениях, учим разбираться в ассортименте и квалифицированно по нему консультировать. Здесь же обучаем новичков нашей новой воронке продаж и работе в CRM. Отдельный блок программы посвящен конкурентам: с кем мы конкурируем и чем лучше каждого.

Система непрерывного обучения – это регулярные тренинги и мастер-классы, которые помогают менеджерам быть «на пике формы». Менеджеры оперативно получают информацию обо всех изменениях на рынке, которые нужно учесть в работе, о том, что нового у клиентов, о новых методиках продаж и т. д. Это нужно не только для того, чтобы развивать сотрудников, но и чтобы постоянно держать их в тонусе: компания должна постоянно показывать менеджерам, что ожидает от них квалифицированной работы.

«Компания с хорошей системой обучения всегда побеждает компанию с талантливыми сотрудниками. Потому что система масштабируется, а талант – нет.

В этом проекте мы настояли на том, чтобы уделить время созданию полноценной системы обучения. Она должна работать автоматически: чтобы ни один сотрудник не мог ее избежать.

Такая система намного выгоднее для компании, чем набор опыта и компетенций у отдельно взятых сотрудников. Система дает возможность развиваться всем менеджерам, им не нужно искать возможности для получения знаний самостоятельно».

art-icon-4

Шаг 4. Разработка системы конкурсного найма менеджеров по продажам

Для задач компании в новый отдел продаж нужно было нанять семь менеджеров, причем сделать это быстро и без постоянного контроля со стороны собственника.

К тому же нужно было не только разово нанять сотрудников, но и научиться нанимать их системно и постоянно, чтобы компания могла расти. Наем должен стать не разовой акцией, а постоянным системным процессом.

Эксперты КСК групп использовали несколько техник найма в единой системе:

  • конкурсный наем;
  • личное собеседование;
  • тестирование по ключевым навыкам: умение общаться с клиентами, слушать и «слышать» их, проверка скорости реакции на входящий запрос или возражение от клиента и др.;
  • решение нескольких реальных кейсов из практики клиента.

Наем курировал новый коммерческий директор. Благодаря конкурсной архитектуре найма у него появилась возможность выбирать лучших кандидатов, а на принятие решений по найму на одно рабочее место у директора уходило не более двух часов.

Всего на наем основного состава нового отдела продаж ушло две недели.

art-icon-5

Шаг 5. Работа с дебиторкой размером 100 млн руб. сокращение в 2,5 раза

Проблема любой торговой и производственной компании – заморозка денег в дебиторской задолженности. Клиенты просят у поставщика отсрочку по оплате товара, договоренности по отсрочкам фиксируются плохо, исполняются с опозданием. В итоге компания может бесконтрольно давать отсрочки, истощая собственный денежный запас. Бывают даже ситуации, когда клиент просто месяцами не оплачивал купленный товар, при этом продолжая заказывать новый.

Такая ситуация была и у нашего клиента. В определенные моменты размер дебиторской задолженности достигал 100 млн руб. Не менее трети из этих долгов были просроченными, по ним не велась никакая работа.

Чтобы ввести контроль дебиторской задолженности, мы использовали систему CRM. Теперь все договоренности с покупателями строго зафиксированы, а у менеджеров есть четкая инструкция, в каких ситуациях какие отсрочки можно давать.

Также в отделе продаж была внедрена процедура мягкого взыскания дебиторской задолженности. Менеджеры получили четкие инструкции, как и с кем вести переговоры, что говорить в случае конфликта и куда передавать дело в случае отказа платить.

Результат – сокращение дебиторки в 2,5 раза за два месяца. Высвобождено около 60 млн руб.

grafik-do-i-posle-01

Объем дебиторской задолженности сократился со 100 млн руб. до 40 млн руб.

art-icon-6

Шаг 6. Контроль и улучшение системы продаж

Последний этап – это работа в режиме реальных продаж. Мы должны проконтролировать, чтобы то, что прописали в регламентах, начало приносить результат.

Для этого в течение полутора месяцев эксперты КСК групп следили за работой компании:

  • насколько эффективно новые клиенты привлекаются и проходят по воронке продаж;
  • на каких этапах клиенты уходят и почему;
  • как проходят переговоры и документооборот;
  • какие части регламента у сотрудников вызывают проблемы;
  • как функционирует система управления отделом продаж.

На этом этапе мы скорректировали все проблемные моменты. Была доработана CRM, в процедуру продаж добавлены новые «фишки». Разработан новый раздел регламентов по обслуживанию проблемных клиентов. Также на этом этапе произошло слияние нового и старого отдела продаж в единую систему.

Результат

По результатам проекта была сформирована команда профессиональных продавцов, а эффективность старого отдела продаж повысилась на 70%. Дебиторская задолженность снизилась в 2,5 раза.

У компании появился новый механизм привлечения клиентов, а развитие компании теперь проходит без сопротивления старого отдела продаж.

По оценкам нового отдела продаж, прирост выручки за счет реорганизации системы – 500 тыс. долл. в месяц. Прирост прибыли – 17%.

При общем бюджете проекта около 2,8 млн руб. ROI по итогам года составил 1200%.

По итогам проекта удалось в два раза снизить количество времени собственника, которое он тратил на контроль продаж. Теперь он может заняться стратегическими вопросами.

Поделиться в социальных сетях:
Модернизация системы продаж с КСК групп

КСК групп помогает среднему и крупному бизнесу наладить порядок в продажах и маркетинге. Мы изучаем вашу ситуацию и задачи, анализируем рынок и предлагаем решения, которые можно внедрить в разумные сроки.

Наши клиенты – промышленные и торговые компании. Наша задача – повышать эффективность бизнеса и увеличивать размер прибыли, которую приносит каждый сотрудник. Свяжитесь с нашим менеджером, чтобы узнать, как мы можем помочь вашему бизнесу.



Хотите так же или ещё лучше?

Выберите время для ознакомительной встречи с экспертами КСК групп

 



Связанные услуги: Построение системы продаж | Обучение отдела продаж | Взыскание задолженности | Аутсорсинг основных финансовых функций компании

Политика конфиденциальности

Вы в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных» своей волей и в своем интересе даёте письменное согласие ООО «КСК», находящемуся по адресу: г. Москва, ул. Земляной вал, д. 66/18 стр.5) (далее – «Оператор»), в целях ведения деловой переписки и осведомления об услугах и предложениях ООО «КСК», а также соблюдения ООО «КСК» и третьими лицами требований законодательства РФ, на обработку ваших персональных данных, к которым в общем случае относятся: фамилия, имя, отчество; адрес места жительства (регистрации); номер домашнего и мобильного телефона; адрес электронной почты; номер паспорта или любого другого документа, удостоверяющего вашу личность, сведения о дате выдачи и выдавшем документ органе; год, месяц, день рождения; пол. ООО «КСК» вправе осуществлять обработку ваших персональных данных, включая сбор, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, распространение (в том числе передачу с использованием сети общего пользования Интернет), обезличивание, уничтожение ваших персональных данных.

Оператор вправе осуществлять обработку ваших персональных данных методом смешанной (в том числе автоматизированной) обработки.

Настоящее согласие вами дается на срок 1 год.