В журнале «Точка продаж» опубликована статья Валерии Дворцевой – руководителя HR-практики КСК групп «Персонал: последствия оптимизации»

03.11.2015

Ожидания ритейлеров, что в ситуации сокращения рабочих мест исчезнет дефицит сотрудников и из‑за массовых сокращений можно будет собирать по рынку лучший персонал, не оправдались. По-прежнему проблемы с рядовым и менеджерским персоналом существуют практически во всех магазинах. Перед компаниями остро встает вопрос, какую кадровую стратегию выбрать?

Типичные заблуждения

Ритейл и в кризис продолжает активно расти, требуя постоянного притока персонала. Дефицит сотрудников в рознице по‑прежнему распространяется как на рядовые позиции: продавцы, кассиры, работники торгового зала, грузчики, так и на менеджерские: директора магазинов, сотрудники отделов закупки, логистики. Ситуацию осложняет постепенный рост игроков рынка, что увеличивает конкуренцию, в том числе и в найме персонала. «Нередко высказывается мнение, что в настоящей рыночной ситуации рабочие места сильно ограничены и можно не бояться того, что сотрудники «убегут», – рассказывает руководитель HR-практики КСК групп, управляющий партнер КА «Визави Консалт» Валерия Дворцевая. – К сожалению, это скорее иллюзия. В розничной торговле наблюдается дольно активное движение персонала на рынке труда, ритейлеры часто готовы перекупать интересных сотрудников, активно занимаются хантингом высококвалифицированных кадров, удерживают ценных для компании работников, улучшая условия труда». Распространено и еще одно ошибочное мнение: кризисная ситуация увеличит количество соискателей и срок поиска работы, что даст возможность нанять более «дешевый» персонал без потери квалификации. В действительности соискатели совсем не торопятся снижать свои зарплатные ожидания. Большинство согласно сохранить свой уровень дохода, а значительная часть желает его повысить, чтобы снизить инфляционную нагрузку. «Самое главное, что выявил кризис: проблема подбора квалифицированных кадров стала еще острее, – говорит генеральный директор центра антикризисного консалтинга «Лига коммерсантов», бизнес-консультант Сергей Илюха. – Практически во всех магазинах розничных сетей существуют проблемы с персоналом. Это обусловлено тем, что магазины постоянно нуждаются в кадрах, но платят мало. При этом в кризис они начали экономить на HR и обучении. Опросы показывают, что на корпоративное обучение компании стали расходовать на 30‑80 % меньше. Штаты кадровых служб сокращены на 10‑30 %. Сокращены бюджеты на подготовку персонала. В результате мы имеем кассиров, склады вающих 2 и 2 на калькуляторе, торговых представителей, знающих о технике ведения переговоров из двух прослушанных в интернете (и не факт, что правильно понятых) вебинаров, закупщиков, которые не слышали о категорийном менеджменте. Талантливые и подготовленные специалисты, не готовые работать«за копейки», вынуждены уезжать на заработки в другие регионы или временно становиться таксистами. ”Семью‑то надо кормить, жизнь дорожает“. Специалисты, соглашающиеся остаться работать за меньшую заработную плату, начинают дозировать усилия – делать ровно столько, за сколько «заплатил» работодатель».

Но в условиях экономического кризиса повышение эффективности персонала, выражающегося в отношении полученного результата к ресурсам, которые были расходованы для достижения этого результата, является одной из самых важных задач, а с низкой квалификацией и слабой профессиональной подготовкой эта задача становится невыполнимой. По словам генерального директора компании Coursmos Романа Косточки, компании все больше внимания уделяют вопросам эффективности персонала, которые напрямую связаны как с уровнем профессиональной подготовки сотрудников в целом, так и специфическими знаниями в рамках каждой отдельной должности, в частности. При этом, в текущих условиях тотальной экономии бюджетов, компании существенно сокращают неоперационные издержки, в том числе расходы на обучение персонала, тренинги и курсы по повышению квалификации и любые другие активности, связанные с развитием и мотивацией сотрудников. Эта недальновидная политика сокращения инвестиций в человеческий капитал, в свою очередь, приводит к падению уровня квалификации персонала, росту его текучести и снижению мотивации, в итоге цепочка замыкается и бизнесы несут убытки из‑за недостаточно качественно обученного персонала.

Философский вопрос

Во все времена перед ритейлерами стоит HR-вопрос: что лучше, удерживать опытных продавцов, выплачивая достойную зарплату, или постоянно нанимать новых, выплачивая стажерские. На этот вопрос все отвечают по‑разному, получая определенные плюсы и минусы. Кризис требует более взвешенного решения, так как цена ошибки повышается. «Ответ на вопрос – какую кадровую стратегию для компании, работающую в ритейле или с ритейлом, лучше выбрать – привлечения, удержания или развития – зависит от общей стратегии компании, – считает Валерия Дворцевая. – Если компания развивается и выходит в регионы, то, безусловно, кадровая стратегия привлечения. Если решено приостановить рост, чтобы переждать кризис, то логичнее удерживать лучшие кадры и постепенно обновлять остальные». По мнению Сергея Илюхи, вне зависимости от того, есть кризис или нет, любой бизнесмен при работе с персоналом «ломает голову» над тремя основными задачами:

  1. Как меньше тратить на персонал?
  2. Как сделать так, чтобы персонал при этом больше работал и приносил больше денег?
  3. Где брать квалифицированные кадры?

Как правило, вопросы рассматриваются именно в этой последовательности, отмечает эксперт.

При этом ответы на них во многом зависят от размера компании и того, насколько на нее повлиял кризис.

Небольшие фирмы решают первый вопрос глобально: сократить расходы на персонал! Начинаются корректировки организационно-штатной структуры, сокращения персонала, снижение заработной платы и «механическое» увеличение вовлеченности сотрудников в процесс. Причем в понимании многих коммерсантов увеличение вовлеченности – это перераспределение обязанностей уволенных работников между оставшимися сотрудниками без увеличения заработной платы. Иногда собственники сами начинают больше заниматься вопросами управления бизнесом, и очень часто это дает положительный результат. В «жирные» времена владелец бизнеса оценивал свою компанию по принципу «достаточно ли мне денег, которые приносит бизнес, или нет». В кризис, вернувшись к операционной деятельности, многие бизнесмены неожиданно для себя выяснили, что «топы» зарабатывают больше, чем они, а офисный персонал полдня пьет кофе и так далее. Обнаружив это, бизнесмены поправили некоторые настройки, что привело к «эмпирическому» повышению эффективности расходов на персонал. Некоторые бизнесмены сами встали за прилавок, что тоже благотворно сказалось на бизнесе. «К сожалению, много и таких, которые убили свой бизнес, – рассказывает Сергей Илюха. – Допустим, в бутике или клиентском отделе было 5 сотрудников, каждый обслуживал в час по 6 клиентов. Решили оптимизировать. Стало 3 сотрудника, обслуживающих по 8 клиентов в час. Часть клиентов ушли из‑за образовавшихся очередей, это повлекло еще одно сокращение. В результате остался один сотрудник, который обслуживает 12 клиентов в час. Сотрудник –мастер и добросовестно отрабатывает свою зарплату, но у компании от 30 клиентов осталось 12». В крупных компаниях вопрос оптимизации расходов на персонал всегда стоял очень остро. Собственные и привлеченные HR-специалисты, начиная с кризиса 2008 года, постоянно проводили мониторинг использования рабочего времени и организационно оптимизировали штатную структуру.

Традиционных путей повышения эффективности расходов несколько:

  1. Объединение функций и повышение коэффициента полезного использования рабочего времени (например, кассиры стали взвешивать овощи-фрукты на кассах, а в свободное время выкладывать товар в торговом зале).
  2. Оптимизация штата и взаимозаменяемость в пиковые моменты (общее количество продавцов и кассиров сократилось, а в случае необходимости на помощь приходит администратор торгового зала).
  3. Передача наиболее затратных функций на аутсорсинг поставщикам или сторонним компаниям. Существует еще один традиционный вариант повышения эффективности расходов на персонал – не индексировать, а, может быть, и просто сократить зарплату. Как говорится, без комментариев… «В торговле покупатели являются основным ресурсом, который потерять легко, а восстанавливать долго и дорого, – говорит Сергей Илюха. – А покупатель любит сервис. Даже в кризис! Поэтому, увольняя очередного торгового представителя, продавца, кассира, даже уборщицу, подумайте, как это скажется на качестве обслуживания клиентов, не потеряете ли вы их навсегда?».

Сроки комплектации

При выходе в новый регион и открытии первого магазина в городе менеджер по персоналу в течение трех рабочих дней проводит мониторинг заработной платы по должностям и размещает информацию в рекламных источниках о намечающемся запуске магазина. Затем он организует собеседование с кандидатами на вакансии, утвержденные штатным расписанием. Поиск кандидатов в новые магазины должен закончиться не позднее, чем за 40 дней до открытия магазина. При открытии нового магазина кандидатура заведующего утверждается примерно за 3 недели до открытия, штат должен быть укомплектован за 2 недели до даты открытия. Кандидаты на должности заведующего магазином, оператора, приемщика, старшего кассира проходят двухнедельное обучение в учебном центре. Техническая укомплектованность и наполненность персоналом при открытии нового магазина должна составлять не менее 70 %.

Личностные особенности

Персонал розничной торговли сильно отличается от персонала оптовых компаний в первую очередь высокой степенью ротации, частыми переходами из компании в компанию. Коэффициент текучести в рознице достигает 100‑150 % в год. Порой создается впечатление, что сотруднику магазина сложно сохранять состояние покоя и длительное время работать на одном и том же месте. Современных претендентов на работу в качестве линейного персонала, представляющего превалирующее большинство в рознице, отличают типичные личностные особенности и требования. Как рассказала Валерия Дворцевая, при ранжировании потребностей линейного персонала, на первые места выставляется размер зарплаты и стабильность выплаты, близость места работы к дому, хорошие отношения в коллективе и уважение начальства. При этом в процессе ранжирования своих потребностей продавцы, кассиры, грузчики, фасовщицы обычно ставят на первое место именно уровень зарплаты, все остальное вышеуказанное следует далее уже без принципиального различия в рангах.


Возврат к списку

Последние новости

26.04.2019

ФНС запустит Реестр рисков

До конца 2019 года Федеральная налоговая служба планирует запустить Реестр рисков.

26.04.2019

Бизнес после выхода из упрощенки может быть освобожден от НДС

Компаниям, которые переросли по выручке или числу сотрудников режим упрощенной системы налогообложения, могут дать налоговые послабления.

22.04.2019

Госдума одобрила продление амнистии капиталов

Пакет законопроектов о введении третьей волны амнистии капиталов одобрен Госдумой в первом чтении. Новая волна амнистии продлится до 29 февраля 2020 года.