Специализация компании – производство терминалов по приему платежей. Рынок только набирал обороты, рост бизнеса был молниеносным – за два года компания увеличила обороты с 30 млн до 1 млрд руб. Число сотрудников росло. Поступали новые заказы, новые контракты. HR не справлялся, а менеджеры не успевали обучать людей. Полный аврал.
Но в какой-то момент нависла угроза потери клиентов – количество ошибок стало расти, контракты не исполнялись, воровство и появилось много других стандартных проблем среднего бизнеса. Инвесторы начали выводить средства, ожидая полного краха компании. Начались длительные переговоры – за это время нужно было изменить ситуацию и показать качественно новый бизнес.
Задача была одна – сделать бизнес управляемым, и действовать нужно было быстро. Группа из четырех консультантов и одного координатора со стороны заказчика была сформирована в течение трех дней. Для экономии времени консультантов все работы проводились на территории заказчика. За первые две недели был сделан срез текущего состояния компании, собрана вся информация, оценены проблемные зоны – отсутствие понимания функционала у сотрудников и контроля у руководителей.
Еще четыре недели потребовалось для выстраивания новых процессов компании. Времени совсем не оставалось, не было возможности проводить обучение персонала, поэтому все изменения внедрялись сразу, «на горячую». В течение следующей недели консультанты контролировали соблюдение появившихся регламентов сотрудниками компании.
Через одну неделю напряженной работы, в том числе и с негативом от сотрудников, получили первые результаты. Исчезли обращения к генеральному директору по мелким вопросам, количество ошибок и задержек в работе сократилось в несколько раз.
На основе процессов были сформированы стандарты и ключевые показатели эффективности, появились система мотивации и отчетность.
Для хранения регламентов, инструкций и другой документации была создана база знаний. Каждый, у кого появлялся вопрос, всегда мог найти регламент с описанием процесса, примеры типовых документов, ответственных лиц и, руководствуясь этими документами, выполнить незнакомую работу с должным качеством.
Через два месяца компания была в управляемом русле, инвестиционные средства остались в компании. Через четыре месяца генеральный директор поехал в отпуск, контролируя ситуацию с помощью отчетов от топ-менеджеров по электронной почте.
