Каждая из частей вашего бизнеса должна работать если не идеально, то хотя бы на твердую четверку. И между собой эти части должны взаимодействовать слаженно. Только в этом случае ваш бизнес станет успешным, будет расти, развиваться, стабильно приносить вам все больше и больше денег. Что же для этого нужно?
Есть очень простой принцип: грамотно нанятый сотрудник, вооруженный грамотной инструкцией и надлежащим инструментом, при грамотной мотивации и грамотном контроле будет исполнять свои обязанности на высоком уровне.
В этой фразе содержатся все пять ключевых вещей для выстраивания бизнес-процессов: найм, инструкция, инструмент, мотивация, контроль.
А шестой необходимый элемент можно передать через следующий принцип: объединив этих людей вместе в правильный бизнес-процесс, мы добиваемся качественной работы компании в целом.
Если вам удастся сделать все эти шесть вещей, то можете быть спокойны за будущее своего бизнеса.
Начинать нужно с описания бизнес-процессов в компании. Когда мы начинаем составлять исходный чертеж своего бизнеса, мы сначала вообще не задумываемся о работниках. Мы используем волшебную частицу -ся. Допустим, мы производим болты или гайки из металлического прутка. Что должно произойти, чтобы двухметровый кусок прутка превратился в коробок 6-миллиметровых болтов? Этот прут нарезается на соответствующего размера элементы, затем они обтачиваются, после этого делается резьба.
Описывая наш бизнес-процесс по превращению прутка в болты, мы не спрашиваем себя, кто это делается. Мы используем безличные глаголы, как будто это происходит само по себе: «нарезается», «обтачиваются», «делается». Возможно, эти операции производит один человек. Может быть, несколько. Может быть, люди в этих операциях задействованы весьма опосредованно, поскольку всю работу проделывает станок с ЧПУ. В данный момент нас это не интересует. Мы просто описываем, что случается с этим самым прутком.
Давайте представим свой бизнес как черный ящик. Мы не знаем, что внутри. Нам лишь известно, что в него заходит и что выходит. Превращение того, что входит, в то, что выходит, мы и будем называть «главным бизнес-процессом». Как понять, что является для вашей компании главным процессом? Необходимо спросить себя, за что клиент платит нам деньги. Что он получает в обмен на свои рубли? К примеру, он получает коробок болтов. Ваш товар или услуга — это и есть выход вашего основного бизнес-процесса.
Теперь нам надо определить вход. Что должно поступить на вход вашего главного бизнес-процесса, чтобы на выходе получилось готовое изделие? Без чего ваш бизнес не может начать обслуживать клиентов?
Возьмем строительную компанию. На выходе ее главного процесса находятся возведенные дома и иные сооружения. Кто-то может подумать, что на входе у нее должны быть кирпичи, бетон, техника, рабочие и т. д. Не совсем. Входом здесь является проект, по которому и возводится необходимое строительное сооружение.
Теперь оглянитесь на свою компанию и определите, что находится на входе и выходе вашего бизнеса. И это задает ваш главный бизнес-процесс: превращение заготовки, поступившей на входе, в готовое изделие — на выходе.
Как только мы это сделали, надо задать себе следующий вопрос: из каких этапов состоит эта работа? Какие действия, какие изменения должны произойти с заготовкой, чтобы в конечном итоге она стала товаром? И нам важно понимать, что изменилось в результате каждой операции. Кстати, каждую отдельную операцию в рамках нашего главного процесса мы можем рассматривать в качестве отдельного черного ящика. Здесь выход одного этапа одновременно является входом для следующего этапа процесса.
Когда мы пропишем этот процесс, только тогда мы начинаем понимать, как именно нам организовать бизнес.
В мире существует всего два подхода к организации бизнеса, для удобства назовем их «европейским» и «японским».
Мы считаем, что японский подход намного превосходит европейский.
Итак, по каждой стадии нашего бизнес-процесса мы прописываем вход и выход плюс еще несколько вещей.
Почему это важно и что получается, если этого не сделать? Получается бардак, причем никогда не найдешь ответственных за некачественно сделанную работу.
А в вашей компании прописан бизнес-процесс? Если нет, то возьмите несколько чистых листов бумаги и, независимо от того, каким образом выстроен ваш бизнес сейчас, прорисуйте то, каким образом этот процесс должен выглядеть в идеале.
Важно понимать, что любой ваш новый сотрудник абсолютно не представляет себе, как правильно выполнять работу. Он мог пройти профессиональное обучение, получить корочку сварщика или бухгалтера, у него может быть даже большой опыт, однако он не знает, как принято работать именно у вас. Он не знает, где лежат бланки, у кого какие бумаги подписывать, как зовут секретаршу...
Что происходит в большинстве российских компаний, когда новичок выходит на работу? Как правило, он начинает всех беспокоить, задавая им кучу разных вопросов. А работу он делает не так, как надо, а как умеет. В первое время от него нет никакой пользы, зачастую он даже приносит вред. Сам плохо выполняет работу и мешает выполнять ее коллегам.
И здесь нас может спасти инструкция. Что она нам дает? В первую очередь она позволяет очень быстро включать в работу новых людей. Документ пишется по такому принципу: хорошей считается такая инструкция, изучив которую человек, прошедший вашу процедуру найма (признанный вами годным для работы), с первого же раза выполнит свою работу хотя бы на четверку, не задавая дополнительных вопросов другим людям, а руководствуясь только этой бумагой.
Если вам удалось создать такую инструкцию, вы молодец. Насколько реально разработать такой документ? Вполне реально. Нам важно понять, что знания человека о том, как выполнять работу, состоят из двух частей.
Основные принципы мы вам объяснили. Если хотите потренироваться в написании инструкции, можем предложить вам простое упражнение. Вам понадобится помощник — сообразительный и склонный к разного рода подвохам. Ваша задача — написать для него инструкцию по наливанию минеральной воды из бутылки в стакан. То есть на столе стоит запечатанная бутылка минералки из магазина, а рядом — пустой стакан. Задача помощника — действуя строго по инструкции, наполнить из этой бутылки полстакана воды. После этого он должен снова закрыть бутылку. Конечно, желательно, чтобы он в процессе не разбил бутылку, не пролил жидкость, не потерял пробку и т. д.
Кажется, что это очень просто. Но когда вы вручаете помощнику инструкцию, вы добавляете, что все то, что на бумаге четко не проговорено, он может делать так, как ему заблагорассудится. Для этого вам и нужен сообразительный и склонный к озорству помощник.
И тогда вы можете обнаружить, что, например, человек читает в инструкции: «надо взять в руку бутылку и открыть ее». Он так и делает, но берет этот предмет кверху ногами, поэтому после открытия пробки вся вода выливается. Или с бутылкой он поступает правильно, а вот стакан переворачивает вверх дном, так что налить в него ничего невозможно. Или перед тем, как открыть бутылку, он так растрясет ее, что вода выйдет из емкости фонтанчиком и зальет все вокруг. Ведь никаких уточнений в инструкции по всем этим поводам не было.
Когда вам удастся написать этот документ так, чтобы помощник при всем желании не смог придумать какой-нибудь каверзы, то можете считать, что научились писать самые элементарные инструкции.
Одна и та же работа может выполняться с разными трудозатратами, требовать разного времени, с разным количеством ошибок, разным качеством. Все зависит от того, какой инструмент применяется.
Здесь работает принцип, который говорит: железо надежнее бумаги, бумага надежнее человека. Если какая-то логика или технология зашита в инструмент и вообще не зависит от человека, то это самый надежный вариант из всех существующих. Если мы не можем заставить инструмент выполнять всю работу от начала до конца, то тогда мы переходим от железа к бумаге, т. е. прописываем правила, инструкции, регламенты.
Если взять ту историю с минералкой и стаканом, то в идеале мы должны были писать не инструкцию, а сделать машину, в которую просто вставляешь стакан, она проверяет, что он вставлен донышком вниз, наливает необходимые полстакана воды, после чего ждет, когда этот стакан заберут, или даже сама его выдвигает наружу. Нужды в инструкции уже нет.
И только там, где мы не можем встроить выполнение работы в железо, не можем регламентировать совершение работы инструкцией, мы вздыхаем, понимая, то придется полагаться на человека.
Обычно это творческая работа: труд дизайнера и конструктора, написание текстов и т. п. Но 90% видов работы либо регламентируются инструкцией, либо отдаются железу.
Почему железо более надежно, чем бумага? Простая иллюстрация. Те, кому доводилось иметь дело с токарными станками, должны быть знакомы с первым правилом техники безопасности при работе с этими устройствами: «зажав деталь в патроне, вынь из него ключ». Если оставить ключ в патроне и запустить механизм, ключ вылетит оттуда со скоростью пули, выпущенной из старого ружья. Если он попадет в стену, на ней останется вмятина, куда можно засунуть половину кулака. А если в человека, то ему очень сильно не поздоровится.
Если мы полагаемся на людей, считая, что наши токари очень опытные, никто из них еще никого таким ключом не убил, поэтому и в дальнейшем подобной неприятности не произойдет, то совершаем ошибку. Однажды это может произойти.
Если мы решили полагаться на инструкцию, то при устройстве на работу будем проводить инструктаж по технике безопасности со сдачей соответствующего экзамена. Более того, каждый месяц или квартал мы будем устраивать переэкзаменовку, спрашивая про упомянутое первое правило и все остальное. А кто этот экзамен не сдаст, отправится на повторный инструктаж. Это должно снизить количество ЧП, но вряд ли устранит их полностью.
А вот если мы идем на уровень железа, мы дорабатываем конструкцию токарного станка таким образом, чтобы машина просто не запускалась, пока ключ находится в патроне. Рабочий может сколько угодно жать на кнопку, станок не запустится.
Когда у нас именно такой станок, то не имеет значения, помнит ли человек о том самом первом правиле или нет. В общем, железо всегда надежнее, и мы должны стремиться к тому, чтобы как можно больший объем работы выполнялся машинами.
Идеальная ситуация — это когда машины делают вообще всю работу, т. е. человек полностью исключен из производственного цикла или же его работа ограничивается нажатием кнопки запуска.
В фильмах вы могли видеть телефонные аппараты, на которых отсутствовал диск для набора номера. Человек снимал трубку телефона, крутил ручку, после чего в трубке раздавался голос: «Алло, центральная телефонная станция слушает». Тогда звонящий говорил: «Девушка, мне Смольный». На центральной станции телефонистка брала специальный провод со штекерами на двух концах, один из них втыкала в гнездо того, кто звонит, другой — в гнездо Смольного института, после чего сообщала: «Смольный на проводе, говорите».
Но когда распространились автоматические телефонные станции — роботы-автоматы, которые по количеству щелчков наборного диска сами определяли, с каким номером надо соединять, девушки, осуществлявшие ручную коммутацию, остались без работы. Произошла полная замена человека машиной.
Если этот вариант недостижим, мы переходим к следующему уровню: от системы «квалифицированный работник с примитивным инструментом» к системе «низкоквалифицированный работник, обслуживающий сложный инструмент».
Например, в 1960-е годы для того, чтобы выточить какую-нибудь сложную деталь с минимальным допуском на токарно-винторезном станке, нужен был токарь высокого разряда (часто бывало так, что во всем большом цеху находился только один такой умелец). Сегодня же на большинстве современных производств установлены станки с ЧПУ, куда просто загружается чертеж, сделанный в одной из специальных программ, и машина сама изготавливает деталь с очень большой точностью. Оператору станка нужно лишь загрузить в станок заготовку, воткнуть карту памяти с программой и нажать на кнопку. И затем готовое изделие переложить в коробку. Всю квалифицированную работу станок берет на себя.
Худший вариант — это ситуация, когда заменить человека мы не можем или почему-то не хотим. Тогда мы должны использовать инструмент, который хотя бы не позволяет человеку допускать самых грубых ошибок.
Например, таким инструментом является динамометрический гаечный ключ, который умеет замерять усилие на гайке. Когда вы начинаете закручивать гайку, он все время проверяет, достаточно ли вы ее затянули. Когда достигается заранее заданное усилие, ключ либо отпускает гайку, либо начинает проворачиваться вхолостую с характерным треском.
Следующее поколение динамометрических ключей умеет еще и не отпускать гайку, пока не будет достигнуто необходимое усилие. То есть этим ключом вы не сможете ни перекрутить, ни недокрутить гайку. Поэтому даже если работник не очень вдумчив или не хочет выполнять свои обязанности хорошо, защищенный от ошибок инструмент не позволит ему сделать свою работу хуже, чем на четверку с плюсом.
Разумеется, даже однотипное оборудование все-таки иногда позволяет выполнять работу более качественно и менее качественно. Небольшая иллюстрация того, что может дать сочетание правильной инструкции с правильным оборудованием. Вероятно, вы слышали о Фредерике Тейлоре — основоположнике менеджмента. Он консультировал Вифлеемскую сталелитейную компанию, где и составил свой самый известный регламент, касающийся правильной погрузки песка с помощью лопаты.
На комбинате этой компании был установлен конвейер, в начало которого из бункера поступала дробленая руда (по сути, песок). Руду лопатами перебрасывали на конвейерную ленту, чтобы отправить в печь. Работали одновременно 600 человек, и к концу смены эти люди просто падали с языком на плече, поскольку это был невыносимо тяжелый труд. Представьте себе, что вы 9 часов грузите лопатой очень тяжелый песок (металлическая руда примерно вдвое тяжелее обычного песка).
Тейлор изучил эту работу и сделал две вещи: во-первых, поменял лопаты. Будущий отец менеджмента разработал другую конструкцию лопаты, изменив форму ее полотна и прикрепив черенок под другим углом. Во-вторых, он прописал регламент, как орудовать этой лопатой. Регламентировано было каждое движение рабочего. Когда эта технологическая операция была освоена, то на том участке производства осталось работать только 140 человек. И при этом они выполняли тот же объем работы, а уставали меньше. Как видите, правильная инструкция и правильный инструмент способны творить чудеса.
Есть три категории сотрудников:
Правила для добросовестных людей — это инструмент самопроверки. Они спрашивают себя: «Уверен ли я, что все сделал хорошо?». Если это недобросовестные люди, то правила нам нужны, чтобы ловить их на нарушениях и избавляться от таких сотрудников. Что касается обычных людей, то правила выступают инструментом создания среды, в которой все играют по нашим правилам, поэтому этот человек тоже будет их соблюдать.
Но чтобы правила соблюдались, нам необходима процедура контроля. Что вообще означает контроль? Мы говорим о контроле вообще, а не только на предприятии. Возьмем систему климат-контроля. Это оборудование умеет, во-первых, измерять температуру в помещении. Во-вторых, сопоставлять ее с той температурой, которая должна быть. И если обнаружено расхождение, то система начинает приводить температуру в соответствие с тем, что должно быть.
Иначе говоря, контроль — это сопоставление того, что есть, с тем, что быть должно, и если эти параметры разнятся, то приведение их в соответствие.
Здесь включается один из базовых принципов кибернетики: мы не можем управлять тем, что не можем измерить. Очень важно иметь эталон, с которым можно сравнивать качество работы, а также процедуру, позволяющую проводить такое сравнение. Для этого нужно уметь выделять ключевые факторы в работе и прописывать для них объективные критерии оценки. Что значит «объективные»? Это значит, что если разные люди, не сговариваясь между собой, дадут оценку какому-то явлению, процессу, выполненной работе, то их оценки совпадут.
Например, измерение температуры — это объективная оценка. А определение того, какая девушка среди конкурсанток самая красивая, — это оценка субъективная. Нам очень важно найти именно объективные оценки. Как это сделать? Можно выделить две ситуации.
1. Измеримые критерии работы. Допустим, мы легко можем измерить диаметр детали, вес готового изделия, скорость выполнения работы и т. д. Такой контроль, как правило, можно выполнять с помощью машин.
Небольшая иллюстрация. Владелец одного ресторана на Дальнем Востоке столкнулся с тем, что посетители часто жаловались на нерасторопность официантов. Сотрудники действительно подходили к столику лишь тогда, когда клиент уже начинал закипать от возмущения. Что было сделано? На столах ресторана поставили по специальной кнопке — пластиковую конструкцию размером с пудреницу, наверху у нее была непосредственно кнопка, а по краям — 30 светодиодов. Когда нажимаешь кнопку, светодиоды с интервалом в одну секунду начинают загораться один за другим.
Пока не закончились эти 30 секунд, официант должен подойти к столику и нажать другую кнопку, чтобы сбросить время. Если он не успевал этого сделать, то получал штраф. А вот клиент получал подарок от заведения — бутылку вина.
Так как таблички с соответствующей информацией стояли на столах, клиенты с удовольствием жали кнопки, надеясь, что официант опоздает. Во всяком случае процесс ожидания их теперь точно не напрягал.
Поскольку скорость работы сотрудников отныне измерялась компьютером, никаких разногласий быть не могло. Или тот укладывался в эти полминуты, или нет.
2. Неизмеримые критерии. Там же, где невозможно измерить выполняемую работу в каких-то числах, мы начинаем проверять ее на соответствие инструкции. К примеру, у нас есть инструкция для оператора кол-центра, отвечающего на входящие звонки. Мы знаем, что оператор должен снять трубку на второй или третий звонок (на первый — рано, на третий — поздно), должен поздороваться согласно стандарту. Допустим, следующее приветствие: «Добрый день, фирма „Рога и копыта“, оператор Елена слушает».
Чтобы проверить работу, мы звоним этому сотруднику, засекаем, сколько гудков было в трубке, прежде чем ее сняли. Если было два или три гудка — это 5 баллов. Если один гудок — 4 балла. От четырех до шести — 3 балла. От семи до девяти — 1 балл. Не сняли трубку после десятого гудка — 0 баллов.
Затем мы записываем, что сотрудник нам сказал, и сопоставляем с тем, что должно было быть. Если совпало дословно — 5 баллов. Совпадение по смыслу, но не дословно — 3 балла. А если сотрудник ответил совсем не по инструкции — 0 баллов.
Таким же образом мы оцениваем и остальные пункты в инструкции оператора. Когда мы закончим выполнять эту работу, то, во-первых, сможем дать оценку работы сотрудника в целом. К примеру, оператор Елена набрала 72 балла из 100 возможных, что можно оценить на четверку с минусом. Во-вторых, мы четко знаем, где именно работник допускает ошибки. Второе даже важнее, поскольку наша главная задача — исправить работу человеку. Мы сможем прийти к Елене на следующий день и показать, над чем ей нужно поработать.
Как видите, даже ту работу, которая не измеряется в секундах, микронах и т. п., мы тоже можем оценить объективно.
Мы не будем пересказывать вузовский курс по мотивации персонала. Подчеркнем лишь несколько важных мыслей. Во-первых, надо понимать, что большинство людей ходит на работу исключительно ради зарплаты. Вряд ли наберется много людей, которые бы продолжали работать, если бы им перестали платить деньги. Поэтому, безусловно, зарплата человека мотивирует. Но мотивирует недостаточно.
Во-вторых, хорошие работники мотивируются карьерой. Человек, мыслящий не только категориями сегодняшнего дня, планирующий проработать с вами долго, желающий быть вам полезен и стремящийся, чтобы вы его ценили, зачастую готов потерять в деньгах сегодня, если понимает, что завтра на новой должности он сможет получить гораздо больше. Поэтому хороших работников важно мотивировать еще и карьерой. Не тем, сколько они смогут получить в этом месяце, а тем, сколько смогут зарабатывать через год или пять лет. А также тем, как будет называться их должность, в каком кабинете они будут работать, будет ли у них личная секретарша и шофер и т. д.
Поговорим об этих двух вещах подробнее.
1. Зарплатная мотивация
. Должен работать принцип «как потопаешь, так и полопаешь». Мы хотим, чтобы плохой работник у нас зарабатывал плохо. Плохо — это в полтора-два раза ниже рынка. Чтобы он сам понял, что в нашей компании ему ничего не светит, и захотел уйти.
И при этом мы хотим, чтобы хороший работник захотел у нас остаться. Поэтому такому специалисту мы должны платить либо выше рынка, либо среднерыночную зарплату плюс предоставить карьерную перспективу в ближайшем будущем (максимум в течение года).
Здесь включаются уже описанные нами процедуры контроля. Мы должны обладать четким способом оценки работы персонала.
Практически в каждой организации есть один отдел, где с оценкой работы все очень просто. Разумеется, это отдел продаж. Руководитель этой службы всегда знает, насколько хорошо работает тот или иной продавец, потому что он видит объем продаж каждого конкретного специалиста и, возможно, даже может посчитать принесенную им прибыль для компании. Если у нас налажены процедуры оценки работы, то и в других службах мы можем увидеть, кто работал хорошо, а кто средненько или плохо. Сообразно этой оценке и должна начисляться зарплата.
2. Карьерная мотивация
У каждого работника еще в момент найма должна быть повешена перед носом морковка в виде карьерного роста. Он должен понимать, что если будет хорошо работать на этом месте в ближайшие три месяца, то будет повышен. Затем еще повышен, а потом еще... На каждой ступени повышения в должности или разряде сотрудник должен понимать, какие дополнительные «плюшки» он будет получать: прибавка к зарплате, увеличение отпуска, какие-то иные льготы.
Эта схема должна вручаться человеку прямо в момент приема на работу, а еще лучше — на этапе собеседования. Тогда он будет понимать, каковы его перспективы не только на ближайшие месяцы, но и годы.
Повторим, что критерии оценки должны быть объективно измеримыми. Кроме того, они должны быть достижимыми. Хороший работник должен понимать, что он действительно может этого добиться.
