Кейсы по автоматизации Ошибка ценой в 200 миллионов, или Почему самоделки обходятся дороже, чем консультанты

Ошибка ценой в 200 миллионов, или Почему самоделки обходятся дороже, чем консультанты

Внедрение автоматизации бизнес-процессов является неизбежным этапом любой развивающейся компании. Снижение издержек, повышение лояльности клиентов и управляемости компании в целом – лишь малая часть преимуществ, которые дают системы подобного класса. Однако на практике не всегда все так радостно и безоблачно. В данном кейсе мы хотим рассказать вам, почему результат от внедрения автоматизации не всегда приносит ожидаемый эффект, а иногда и вовсе может привести к серьезным финансовым потерям.

Главный персонаж – крупнейший региональный банк России, успешно работающий с начала 1992 года и представляющий максимально широкий спектр услуг для населения и предпринимателей России в соответствии с международными стандартами современных банковских технологий. Высокие темпы развития филиальной сети, сжатые сроки открытия новых отделений банка, необходимость оптимизации издержек при одновременном повышении качества обслуживания клиентов – далеко не полный перечень новых вызовов к бизнесу в кризисные времена. На одном из собраний было принято решение о необходимости внедрения системы автоматизации бизнес-процессов. Данное внедрение должно было не только решить текущие проблемы, но и повысить рентабельность работы банка и приток новых клиентов.

Теперь перед руководством банка стоял выбор: привлечь внешних консультантов для реализации проекта или сделать все самим. Стоимость услуг внешних консультантов составила бы 50 млн рублей и, по расчетам аналитиков банка, была в полтора раза дороже по сравнению с внедрением своими силами. Более того, после внедрения своими силами, как полагали в банке, не потребуется обучать специалистов работе с системой, они всегда будут «под рукой».

В итоге, взвесив все за и против, руководство банка решило не привлекать консультантов, а идти другим путем – расширить существующий IT-отдел и поручить собственным специалистам реализацию данного проекта. По замыслу собственников банка, эти же специалисты могли бы в дальнейшем развивать систему, решать и другие задачи банка.

Не имея опыта внедрения подобных систем, специалисты IT-отдела в скором времени начали натыкаться на всевозможные «подводные камни» проекта, и к 2009 году данный проект окончательно был закрыт как провальный.

Результаты проекта:

  • сроки проекта превышены в пять раз (проект длился почти три года);
  • операционные затраты на проект составили 90 млн рублей, превысив изначальный бюджет в три раза;
  • автоматизация бизнес-процессов не выполнена.

Банкирам пришлось честно признать горькую правду: после стольких усилий и понесенных расходов у них по-прежнему не было ни внедренной системы автоматизации бизнес-процессов, ни квалифицированных, компетентных сотрудников, при том, что в этот проект всего было вложено около 200 млн рублей!

В чем ошибка собственников банка? Ответ напрашивается сам собой. Необходимо было привлечь к работе компетентных консультантов, которые в связке с IT-компанией не только успешно внедрили бы автоматизацию, но и подготовили штат компетентных IT-специалистов внутри банка для дальнейшей работы в данном проекте. Но мы помним, что банк отказался от консультантов по причине завышенного гонорара и неспособности объяснить свою функцию в проекте.

Какой вывод? Привлекать консультантов необходимо, но выбирать их следует с умом. Мы предлагаем методу, следование которой гарантирует вам решение самых сложных задач и достижение успеха. Выбирая консалтинговую компанию, руководствуйтесь следующими принципами:

  1. консалтинговая компания должна иметь не менее 15 лет непрерывной практики;
  2. профессиональный разговор с консультантами должен подтвердить взаимопонимание и химию;
  3. компанию должен рекомендовать вам удовлетворенный Клиент того же уровня и по той же теме;
  4. выполненный в качестве диагностики пилотный проект должен подтвердить совпадение деловой практики;
  5. сам проект должен состоять из этапов, являющихся самоценными и законченными мини-проектами. Оплата и постоплата – по удовлетворенности Клиента;
  6. комплексная эрудиция и подход. Консультант должен быть не только высоким профессионалом в своей отрасли и специализации, но и понимать смежные области через своих экспертов-коллег.

Возвращаясь к герою кейса – региональному банку, хочется заметить, что если бы собственники подобрали консультантов в соответствии с вышеизложенными принципами, они получили бы в итоге качественный, разбитый на понятные и осмысленные этапы проект с вменяемым бюджетом. В результате банк получил бы не «похороненные» деньги, а качественную и эффективную автоматизацию бизнес-процессов, а значит, и рост прибыли. Вот такая ошибка – ценой в 200 миллионов рублей!