Ваши менеджеры могут продавать больше: как работает эффективная система мотивации. Часть вторая.

В первой части статьи о системе мотивации мы поговорили о том, как привлечь самых мотивированных сотрудников из числа соискателей. Сегодня обсудим два других элемента системы: как работают KPI и планы, а также, какой должна быть система роста менеджеров.

Как выстроить систему KPI

Ключевые элементы системы мотивации – это KPI и планы по прибыли/выручке. От того, выполняет или нет менеджер эти показатели, зависит его доход.

С помощью KPI мы оцениваем количество и качество действий, выполненных сотрудниками. При внедрении KPI не переусердствуйте – если показателей будет слишком много, сотрудникам тяжело в них разобраться. По нашему опыту, достаточно трех KPI. Сконцентрируйтесь на самом важном. Например, для младших менеджеров это могут быть количество совершенных звонков, назначенных встреч и выставленных коммерческих предложений.

Не устанавливайте слишком много KPI – менеджеры начнут в них путаться

Используйте принцип «старшего» и «младшего» KPI. «Старший» – это тот, который ближе к продаже. Если выполняется более важный «старший» KPI, менее значимый автоматически считается выполненным.

Например, перед менеджером стоит задача ежедневно совершать 40 звонков и назначать пять встреч. «Старший» KPI в этом случае – количество встреч, звонки совершаются только для назначения встреч. Если специалист назначил пять встреч при 15 звонках, оба KPI считаются выполненными.

Анализ успешности выполнения сотрудниками KPI позволяет понять, какие методы помогают продавать лучше. Например, менеджер назначает восемь встреч на каждые совершенные 10 звонков. Фиксируем его формулировки, способы отработки возражений, и остальные сотрудники изучают их на корпоративных тренингах.

Бывают ситуации, когда конверсию может улучшить изменение буквально одной фразы.

Наш клиент занимается продажами мебельных щитов. Раньше менеджеры компании начинали телефонный разговор словами: «Добрый день! Меня зовут …, я представляю компанию …» В большинстве случаев после этого специалист слышал в трубке короткие гудки. Мы предложили использовать другую фразу: «Здравствуйте, мы с Вами работаем – поставляем мебельные щиты. От Вас давно не было заказов. В чем дело?» В девяти случаях из десяти менеджера переключали на сотрудника, который занимается закупками. Как правило, секретари не знают, как ответить, и переводят звонок на более осведомленного коллегу.

Для чего нужны понижающие/повышающие коэффициенты и как они работают

Чтобы мотивировать менеджеров выполнять KPI и планы по прибыли, используйте повышающие/понижающие коэффициенты. В проектах у наших клиентов мы используем схему «95–150%». Если план выполнен на 95–150%, применяется коэффициент 1. То есть сотрудник получает полностью свой процент от принесенной прибыли. Если план выполнен на 70–94%, применяется коэффициент 0,5 – специалист получает половину премии. Если план выполнен меньше, чем на 70%, коэффициент 0 – менеджер получает только оклад. Повышающий коэффициент 1,5 применяется, когда менеджер сумел выполнить план больше, чем на 150%. Рассмотрим, как система работает на практике.

В фирме три менеджера по продажам: Андрей, Екатерина и Александр. Специалисты получают 50 тыс. рублей оклада и 10% от продаж при выполнении плана. Месячный план по прибыли для каждого из них – 1 млн рублей. Менеджер Андрей заработал за месяц для компании 600 тыс. рублей прибыли, Екатерина – 1 млн рублей, а Александр – 1 млн 600 тыс. рублей.

Какую премию каждый из них получит с учетом повышающих и понижающих коэффициентов? Если бы в компании не было коэффициентов, Андрей мог бы претендовать на 10% от 600 тыс. заработанной прибыли – 60 тыс. рублей. Но он выполнил план меньше, чем на 70%, значит, используем коэффициент 0 : 60 000 x 0 = 0. В этот раз Андрей будет довольствоваться только окладом. Екатерина выполнила план на 100%, применяем коэффициент 1 : 100 000 x 1 = 100 000 рублей премии. Показатель Александра по выполнению плана – 160%, коэффициент 1,5 : 160 000 x 1,5 = 240 000 рублей.

Итого с учетом оклада Андрей получит в конце месяца 50 тыс. рублей, Екатерина – 150 тыс., а Александр – 290 тыс. Хотя все они занимают одинаковую должность.

Руководителю отдела продаж важно регулярно подводить промежуточные итоги. Если речь идет о месячном плане, то в конце первой недели менеджер должен выполнить 25% плана. Если показатель значительно меньше, с сотрудником стоит обсудить ситуацию. Возможно, удастся выяснить ошибку и своевременно исправить ее.

Развитие персонала и нематериальная мотивация: стимулировать можно не только деньгами

Создайте в отделе продаж прозрачную систему роста. Например, если младший менеджер с окладом 30 тыс. рублей на протяжении шести месяцев выполняет план, он становится менеджером. Оклад на новой должности – 40 тыс. рублей, но и планы тоже выше. Далее через шесть месяцев он может стать ведущим менеджером с окладом 60 тыс. рублей и т. д. Важно, чтобы при повышении у сотрудников появлялись новые обязанности. Например, ведущие менеджеры раз в неделю в течение часа слушают, как их младшие коллеги общаются по телефону с «холодными» клиентами. После этого они дают рекомендации: какие фразы лучше не использовать, как отрабатывать те или иные возражения и т. д. Младшие менеджеры благодаря этому растут профессионально, а для ведущего менеджера результат другой – укрепляется его авторитет в коллективе. Это называется нематериальной мотивацией сотрудников.

Рейтинги стимулируют менеджеров – никто не захочет быть на последних строчках

Один из самых эффективных методов нематериальной мотивации – внимание. Если нужно принять важное решение, руководитель советуется с подчиненными. Но не со всеми, а с теми, кто выполняет план. Они заслужили доверие. Если возникла нестандартная задача, ее также поручают сотрудникам, которые выполняют планы. Руководство уверено, что они справятся. Это не столько дополнительная нагрузка, сколько привилегия. Еще один метод – визуализация результатов сотрудников. Повесьте в отделе продаж доску, и пусть каждый вечер менеджеры вносят туда свои результаты за день: сколько звонков сделали, сколько встреч назначили и т. д. По результатам составляется рейтинг. Быть внизу списка не захочет никто. То же самое можно сделать в CRM-системе. В этом случае менеджер может увидеть, какой будет его зарплата в конце месяца при текущем качестве работы.

­­Эффективная система мотивации в восьми тезисах

• Система мотивации начинает работать на стадии подбора сотрудников. Ваша цель – найти тех, кто действительно хочет работать, а не приятно проводить время в офисе.
• В объявлении о вакансии укажите реальный размер оклада менеджера, а не «мифические» проценты с продаж в духе «от 100 тыс. до 500 тыс. рублей». Соискателей в первую очередь интересует, сколько они точно смогут зарабатывать.
• Расскажите кандидатам о текущем месте компании на рынке и ее планах на будущее. Минимум «воды», максимум конкретики.
• Для объективной оценки эффективности сотрудников используйте KPI и планы. По KPI оценивайте количество и качество совершенных сотрудником действий, по выполнению планов – конечный результат. То есть размер прибыли или выручки.
• Разделите KPI на «старшие» и «младшие». «Старший» – тот, что ближе к продаже. Если он выполнен, то «младший» автоматически считается выполненным.
• При расчете премий используйте повышающие и понижающие коэффициенты. Менеджеры, выполняющие план меньше, чем на 70%, вообще не должны получать премий.
• Создайте в компании прозрачную систему карьерного роста. Понятные правила стимулируют персонал выполнять планы.
• Используйте методы нематериальной мотивации: при принятии коллегиальных решений советуйтесь с успешными менеджерами, доверяйте им решение нестандартных задач и т. д.

Важно. Бизнес может терять клиентов даже при самой совершенной системе мотивации. Менеджер договаривается о крупной закупке, но на складе нет нужного товара – клиент уходит к конкуренту. Или бухгалтер затягивает с выставлением счета – не каждый клиент станет ждать. Поэтому при создании системы мотивации будьте готовы к масштабной перестройке бизнес-процессов. Важно выявлять и быстро устранять все узкие места, которые мешают продажам или замедляют их. Иначе инвестиции в систему мотивации не принесут ожидаемого эффекта.