HR-тренды 2017 года по данным Зарплата.ру

Служба исследований Зарплата.ру провела опрос HR и работодателей и выяснила, как будет распределяться бюджет на персонал.

46 % опрошенных сказали, что в 2017 году размер компании не изменится, в 40 % планируется увеличить штат, а в 14 % — уменьшится.

«Данная тенденция вполне закономерна, — уверена Виктория Титова, руководитель направления по работе с персоналом КСК ГРУПП. — Сейчас наблюдается рост внутреннего производства, в первую очередь это обусловлено и программой импортозамещения, и, как следствие, экономическим оздоровлением российского рынка. Во-вторых, самый сложный период кризиса остался позади, и мы наблюдаем заметное оживление всех отраслей рынка. Работодатели, которые произвели сокращение штата, сейчас возвращают сотрудников обратно в свои ряды. То есть это, скорее, не увеличение, а возврат на прежние позиции. А так как сокращению в основном подверглись именно указанные отделы, то их в первую очередь и возвращают к жизни».

«За последние два года, в период кризиса, в России упал уровень жизни. Как следствие — снижалось потребление, продажи, доходы. Работодатели были вынуждены оптимизировать производство, сокращали штат. В 2017 году производители ожидают очередного витка роста спроса на товары и услуги, в связи с этим и планируют опять набирать персонал в продажи и производство. Рост IT-отделов – это отдельный тренд, дань всеобщей компьютеризации и плавному переходу маркетинга и продаж в digital», — рассуждает о причинах Альберт Мицевич, руководитель отдела по работе с персоналом онлайн-сервиса кредитования «Честное слово» (МФК «Честное слово»).

63 % считают, что бюджет компании на работу с персоналом не изменится, в 25 % — увеличится, а у остальных 12 % станет больше.

«Правильнее было бы сказать, на мой взгляд, что крупные компании в целях экономии затрат на персонал будут прибегать к оптимизации, а не сокращению штата, — уверена Елена Утелева, заместитель директора по персоналу сети агентств недвижимости Century 21 Россия. — Управляющая команда, как правило, анализирует бизнес-процессы, трудовые функции сотрудников, занимающих те или иные должности и на основании результатов анализа, принимает решение об оптимизации. Оптимизируются подразделения или отдельные должности, принимается решение о назначении одного руководителя на объединенный отдел, рассчитывается количество линейных сотрудников. Варианты различны и индивидуальны для каждой компании.

Такая же ситуация и с премиями. Пересматриваются ключевые показатели эффективности, меняется система измерения и расчета. Насколько мне известно, многие компании не отказались от организации корпоративных мероприятий. Речь идет об организациях, которые заинтересованы в лояльности сотрудников к компании, вовлеченности. Хорошо мотивированная команда двигает компанию к высокому результату».

«Известно, что любые расходы делятся на постоянные и переменные. Переменные затраты регулируются наиболее просто, поэтому во время кризиса компании интуитивно начинают снижать именно их, особенно, если они относятся к статьям поддержки бизнеса. К переменным затратам можно отнести и расходы на корпоративные мероприятия, корпоративную культуру, нематериальную мотивацию и премирование, — рассуждает Наталья Разважная, директор по персоналу AZIMUT Hotels. — Если с корпоративами все понятно – их стоимость свободно регулируется, то к вопросу снижения премий нужно подходить внимательно. Премии, завязанные на финансовые результаты, при снижении доходов компании автоматически снизятся, сработает саморегуляция, которая заложена в их модель. Однако если компания использует проектные или операционные показатели в своей системе премирования, то для сохранения качественных результатов компании стараются сохранять выплаты по ним.

Также в хорошо отлаженной структуре снижение объемов производства как следствие вызывает снижение численности. Кроме того, часть компаний идет дальше и пересматривает организационную структуру, в которой за «сытные» годы, зачастую происходит дублирование или излишнее усложнение части бизнес процессов. Так, например, в 2016 год в AZIMUT Hotels был изменен подход к управлению структурой отелей российского периметра. Мы ушли от позиции операционного директора, а география присутствия отелей AZIMUT по России была разделена на регионы в рамках операционной структуры. Как результат, отдельные генеральные менеджеры были назначены на позиции региональных генеральных менеджеров и были выделены в региональный кластер для оптимизации работы и повышения эффективности и управляемости структуры».

63 % респондента заявили, что размер HR-команды не изменится, в 14 % увеличится, в 10 % уменьшится, а 10 % затруднились с ответом. В 44 % планируется вводить дополнительную мотивацию для сотрудников. Самыми популярными мерами мотивации стали денежная, организация обучения и корпоративов.

«Этот процеcc абсолютно не зависит от года: обучение абсолютно необходимо любой компании для того, чтобы создавать востребованный продукт и находить для него место на рынке. Точно так же сильные сотрудники всегда будут требовать сильной материальной мотивации, абсолютно независимо от ситуации в экономике», — уверен Андрей Вилков, директор по работе с персоналом компании «Системный софт».

Дмитрий Котов, HR-директор ИТ-компании Navicon, считает, что ситуация в российских и зарубежных компаниях будет разной: «Не думаю, что в наступившем году стоит ожидать существенного повышения зарплат для организаций со штаб-квартирой за рубежом. Западные компании при повышении зарплат обращают внимание на годовой коэффициент инфляции в регионе, прогнозную инфляцию и тренды рынка. В последние 2 года было довольно легко убедить головные офисы повысить зарплаты в российских подразделениях, апеллируя к чудовищной инфляции и необходимости ее компенсации. В итоге среднее повышение окладной части в российских офисах было в районе 7-10%, при том, что в большинстве европейских стран годовой рост заработной платы на 3-4% уже считается хорошим показателем. На фоне такого большого роста ФОТ большинство российских филиалов никакого роста продаж или прибыльности не показывали. Поэтому, скорее всего, в ближайшем будущем зарубежные компании направят все ресурсы на повышение продаж или эффективности и откажутся от значительных вложений в ФОТ.

А вот в компаниях с российским капиталом, в которых большая часть себестоимости формируется в нашей стране, ожидается некоторая стабилизация ситуации с выплатами. На протяжении более чем двух лет постоянное ожидание ухудшения экономической ситуации не давало возможности собственникам и менеджменту закладывать рост зарплат в свою бизнес-модель. Так что сдержать рост зарплат в этом году, скорее всего, не позволит уже сам рынок труда.

Какие-то другие статьи расходов вряд ли будут в тренде: до сих пор затраты на обучение, развитие, материальную мотивацию сотрудников в редких компаниях превышали 2-3% от ФОТ, и сейчас нет предпосылок к изменениям».

«Менеджер столетия Дж. Уэлч (генеральный директор General Electric c 1981 по 2001 гг.) задал правильный вектор движения.

• Вы не боитесь, что Вы их обучите, а они уйдут?
• Боюсь, конечно. Но я еще больше боюсь, что я их не обучу, а они останутся.

Это типично именно для послекризисного периода и является маркером оздоровления рынка. Сейчас как никогда нужно повышать отдачу от работы. Кризис отсеял отстающих, вычистил ряды, оставив действительно эффективных сотрудников, которые стали ценностью компании. Настал период инвестиций в персонал, как нематериальных, так и материальных. Актуален пересмотр алгоритма выплаты, все больше и больше работодатели увеличивают переменную составляющую вознаграждения, сокращая фиксированную часть. Это позволяет более четко управлять качеством выполняемых услуг и контролировать работу сотрудников, предоставлять возможность лидерам зарабатывать больше, чтобы за их примером тянулись остальные», — поведала Виктория Титова, руководитель направления по работе с персоналом КСК ГРУПП.

28 % указали, что их работодатель планирует введение новых метрик для оценки эффективности работы HR.

«Работа HR-подразделения напрямую влияет на бизнес, а значит и цели функции должны быть непосредственно связаны с коммерческими задачами компании, — рассуждает Анна Паршина, HR-директор «Связного». — Это может быть 1-2 ключевых критерия, на которые HR может оказывать наибольшее влияние. Например, EBITDA, выручка. Для линейных сотрудников задачи каскадируются на более мелкие, но сохраняют эту же логику.

Так, например, мы понимаем, что на выручку «Связного» влияет заполненность персоналом торговых точек — чем больше сотрудников может взаимодействовать с клиентами и помогать им с выбором, тем больше может заработать магазин. Следовательно, именно эту задачу мы ставим в KPI линейным HR-менеджерам, кто занимается массовым наймом. Другой пример — уровень обученности сотрудников розницы, который также отражается на финансовых показателях компании и является одним из ключевых KPI.

Остальные показатели эффективности HR зависят от приоритетов конкретной организации. Каждая компания знает свои слабые места, будь то низкая вовлеченность персонала или более высокая по сравнению с рынком «текучка». Соответственно, именно такие KPI должны ставить генеральные менеджеры и владельцы бизнеса HR-подразделениям для оценки качества его работы».

Исследование проводилось среди зарегистрированных работодателей Зарплата.ру с 15 декабря 2016 по 12 января 2017 методом онлайн-анкетирования.

Источник: Зарплата.ру.