Владельческий контроль: юридический и управленческий

Коллеги, очень рада всех видеть сегодня в нашем офисе КСК ГРУПП. Я, разрешите, представлюсь. Меня зовут Межуева Елена, управляющий партнер КСК ГРУПП. Я хотела бы узнать, сколько у нас присутствует людей, которые впервые находятся на нашем мероприятии и вообще про нашу компанию не слышали. Пожалуйста, поднимите руки. Раз, два, три, четыре, пять, шесть, семь, восемь, девять, десять. Ну, это рекорд, обычно меньше, потому что у нас достаточно много клиентов, да, но, тем не менее, 10 человек я насчитала. Это те, кто про нас ничего не знают. Я пять минут тогда дам возможность опаздывающим подтянуться и занять места, чтобы мы начали уже сетевую часть. Тогда коротко расскажу про компанию, два слова.

КСК ГРУПП – это аудиторско - консалтинговая группа. По итогам 2021 года в рейтинге "Эксперт" мы занимаем 11 место по России. Одно из ключевых направлений – это аудит. В основном работаем со средним, частным бизнесом, с госкорпорациями, компаниями, которые владеют иностранцы В общем, у нас очень широкий спектр клиентов, у нас нет одного какого-то ключевого такого клиента. И всегда изначально, вот на рынке мы 28 лет, наша команда, всегда мы работали в такой концепции: что приходит клиент с какой-то задачей, и мы должны максимально эффективно эту задачу решить, в области консалтинга, конечно. И задачи у наших клиентов менялись, и вслед за этим меняются и направления нашей деятельности. В какой-то момент у нас был основным направлением это юридический блок, потому что очень многие строили себе международные структуры и всё прочее. Потом очень был востребован управленческий учет. В какой-то момент большой интерес вызвало направление МСФО (международные стандарты финансовой отчётности), но сейчас классический аудит и всё, что с ним связано – это, наверное, основные направления. Но при этом весь остальной консалтинг тоже остается.

Что у нас нового в 2022 году, с чем обращались наши клиенты? Среди клиентов, коротко скажу, это направления, наши основные направления – это стройка, это производство, это торговля, это услуги. Ну, и включая там IT направление, тоже достаточно много компаний. То есть среди наших клиентов нет финансовых институтов, нет банков, нет финансовых микроорганизаций и т.д., вот этого сектора. Всё остальное, то, что реальный бизнес – это вот как раз наши клиенты. И в основном в 2022 году очень много было сделок, которые мы сопровождали, потому что кто-то уезжал, кто-то приезжал, кто-то покупал бизнес, кто-то продавал бизнес. И вот всё, что связано с покупкой-продажей бизнеса, с привлечением финансирования, с поиском партнёров – вот это наша сильная сторона.

Но мы запустили в 2022 году ещё направление, которое назвали «Коммерческое партнёрство», потому что к нам стали очень много обращаться и говорить, что «Помогите купить» или «Помогите продать бизнес быстро». Кто-то говорит: «Если иностранцы будут продавать, мы готовы покупать», вот. И мы просто выступили уже тогда, как агенты, которые получают свою комиссию за то, что мы находим партнёров друг другу. И попутно весь консалтинг, который востребован – это подготовка инвестиционных меморандумов, это рыночная оценка стоимости бизнеса, потому что мы состоим в оценочном СРО, это due dil, потому что очень важно проверить, что вы покупаете, когда покупаете бизнес. Кстати, у нас есть такой кейс. Одна крупная компания, очень известная, не могу называть, купила другую очень крупную известную компанию, это всё в сфере производства продуктов питания. Известный иностранный бренд уходил из России. Ну, и наши клиенты решили, что раз они иностранцы, значит, у них там всё отлично, ну, и дисконт был неплохой. Они купили без due dil. Вот сейчас мы уже два месяца проводим там инвентаризации, распутываем всякие сложности. Поэтому всё-таки если б мы потратили две недели и на две недели дольше, сделка там состоялась бы позже, и провели бы процедуру due dil, она обошлась бы нашему клиенту дешевле, чем сейчас последствия, которые мы разгребаем. Поэтому наше правило всегда, что превентивные мероприятия – это всегда эффективнее и всегда дешевле. И вот сегодня тема «Владельческий контроль над бизнесом», эта тема присутствует среди наших запросов и наших услуг очень давно, но она тоже постоянно видоизменяется, то есть мы всегда говорим, что без владельческого контроля эффективный бизнес невозможен. Как только владелец…, вы знаете, у меня особенно раньше там, на заре нулевых, очень часто обращались собственники и говорили: «Слушайте, вот я хочу так всё построить, чтобы вот здесь всё работает, деньги капают, я уехал куда-то на далёкий остров, сижу там под пальмой, вот я только достаю там раз в неделю свой телефон, смотрю: так, у меня всё зеленым горит, даже не хочу цифры видеть там. Вот светофор мне постройте: зелёный, жёлтый, красный. Такие мечты. Но я человек честный, и я в консалтинге и в бизнесе реально много лет. Поэтому я всегда честно говорю: «Вы можете отдать многие функции делегировать, но вы не можете отдать функцию стратегического развития и контроля. Вот эти две функции собственник… Иначе это будет не ваш бизнес. Очень быстро он станет не вашим бизнесом. Но на эту тему у нас много разных мероприятий, на тему владельческого контроля, потому что тема многогранная. Здесь есть и юридический аспект, и есть аспект управленческого учета. Он может быть построен на базе бухгалтерского, на базе международных стандартов, но, тем не менее, почему я называю управленческий? Потому что там немножко по-другому собирается аналитика, именно в интересах собственника. Про эту тему отдельно, это большой блок, и сегодня мы говорить, наверное, не будем, и есть четко выстроенные бизнес-процессы и какие-то правила управления, поэтому тема очень большая. Сегодня мы затронем два аспекта.

У нас два спикера сегодня, начнём мы с основ. Я считаю всегда, основа базис-бизнеса – это юридическая основа, правовая основа. Вот если изначально правильно не выстроить юридическую основу, то потом рано или поздно эти последствия не всплывают. Если особенно в бизнесе несколько партнеров, и они между собой не договорились, чётко не прописали, какой порядок выхода из бизнеса, управления бизнесом, то, чтобы сделать, рано или поздно наступают корпоративные конфликты, и мы очень много тоже…, к нам обращаются на этой стадии.

Мы всё-таки сегодня говорим про превентивные мероприятия, и 2022 год внес ещё новую нотку: многие стали обращаться к нам иностранные компании: «Мы хотим остаться в России, но мы должны выйти, мы хотим передать свой бизнес там менеджменту и т.д., т.е. де-факто сохранить своё владение, но де-юре как бы выйти». И многие российские компании стали обращаться тоже с этим, потому что центр жизненных интересов у людей перемещается сейчас очень стремительно по разным странам. И поэтому люди говорят: «Я не знаю, как это может мне помешать. Т.е. бизнес всё равно у меня здесь, источник дохода здесь, но я хочу как-то это структурировать так, чтобы мне это не мешало перемещаться по миру или развивать там, запускать в других странах другие проекты». Поэтому ещё добавляются задачи, которые нужно решать.

Я надеюсь, что у нас все уже, кто хотел, пришли, но остальные тогда будут уже присоединяться по мере продвижения нашего мероприятия. У нас первая часть деловая, вы послушаете наших спикеров, а потом я предлагаю никому не убегать, потому что у нас будет возможность в соседнем зале пообщаться, и вам тоже друг с другом пообщаться, обменяться опытом и, может быть, задать нашим спикерам какие-то индивидуальные вопросы. Значит, кто часто приходит на наши мероприятия, является нашим клиентом, знает, что у нас такое правило – мы все знакомимся, представляемся, чтобы вам было комфортнее общаться друг с другом, и очень важно нашим спикерам слышать, кто пришёл, из какой отрасли, с какими, может быть, задачами. Поэтому попрошу каждого представиться в таком формате: как вас зовут, какой представляете бизнес, какая сфера и ваша должность. И, может быть, коротко, если есть такая мысль, что почему вы пришли, почему именно эта тема вас заинтересовала, что вы ожидаете от сегодняшнего мероприятия. Некоторые говорят просто: «Я пришёл послушать там, расширить свой кругозор», но у некоторых бывают очень чёткие задачи, поэтому просьба их тоже озвучить.

Здравствуйте! Сергеев Максим, компания First. Мы производим стеллажи, поставляем складскую технику, автоматизируем склады. Пришёл сюда, чтобы посмотреть, как можно передать операционное управление, может быть, разделить вот эти обязанности. Вот такая цель. Спасибо.

Всем здравствуйте, Василий Жизнелюбов. Я начинающий исполнительный директор, в прошлом был трабл-шутером и решал проблемы, которые не решили узкие профессионалы. Сюда пришел для того, чтобы узнать, что такое аудит и, собственно, компания, в которую сейчас устроился на работу, как раз занимается аудитом среднего и крупного бизнеса, но в основном крупного или очень крупного. Спасибо вам.

Добрый день, меня зовут Варастина Евгения Валерьевна, являюсь руководителем юридического департамента одного крупного российского производителя климатического оборудования. Т.к. в принципе российский бизнес состоит у нас крупный из холдинговых компаний, то тема всегда будет актуальна. Поэтому какие-то новшества, какие-то детали вспомнить, уточнить очень бы хотелось.

Добрый день! Меня зовут Анастасия Корнеева, я занимаюсь организацией мероприятия. Сейчас открываю новый проект, новое направление, которое полностью хочу отдать в делегирование. Сюда пришла для того, чтобы понять, как это сделать правильно и не упустить никаких нюансов.

Здравствуйте! Меня зовут Эльвира Михайлова, я представляю компанию НХ холдинг. Это головная компания, обеспечивающая полный цикл в области нефтепереработки. В принципе тоже пришла сюда для того, чтобы пополнить какие-то, обменяться, может быть, какими-то знаниями, уже существующими, с коллегами.

Добрый день! Леонид, первый заместитель генерального директора НХ холдинга. Соответственно, поскольку у нас группа компаний порядка 15 структур, и в принципе эта история постоянно развивается, т.е. интересно как раз послушать какие-то новости, какими-то, может быть, нюансами обменяться в области как раз построения взаимодействия старых компаниями. Здравствуйте, Деменко Наталья. Я директор по юридическому сопровождению одной из этих компаний, у нас холдинг. Я структурированием бизнеса занимаюсь лет 10, наверное, уже. Вместе с, являемся клиентами КСК в какой-то степени. Сюда пришла..., у нас как раз собственники отдают управленческий контроль управленческой команде, и в рамках как раз стратегирования бизнеса очень интересная тема.

Добрый день! Шилова Римма, группа компаний «Акцент». Главный бухгалтер, занимаемся управлением недвижимостью и девелопментом. Тема для меня актуальна, одни из последних задач, поставленных бенефициарными собственниками нашего бизнеса – это организация учета и контроль за бизнесом. Прям вот ваши слова мне прям в тему и в душу. Всем добрый день! Ручкин Василий, директор «Агротек Т». компания занимается в области ТЭК поставки нефтепродуктов, в том числе по гособоронзаказам. Пришёл, так сказать, для дополнительного опыта, посмотреть, сравнить, и как это устроено у нас. Спасибо.

Ксенкова Ксения, руководитель отдела контроля учетности и отчетности «Агротек Т», у нас группа компаний «Агротект Т Вертикаль». Собственно, управленческий учет и контроль – это вот непосредственно с фирмой интересов, что-то новое услышать. Спасибо.

Доброе утро всем! Меня зовут Лукьянов Дмитрий, компания…, юридическая компания «Элекс БЗ». Пришёл расширить кругозор и поделиться, узнать какие-то нюансы, детали по обсуждаемым темам. Спасибо.

Добрый день! Меня зовут Романов Сергей, я представляю группу компаний «Профиль». Занимаемся сваркой, производством свай металлических. Я уполномочен владельцем сюда. В общем, он хочет немного ослабить поводки Он сейчас сам много участвует в структурировании и полностью в работе. Хочет отойти на второй план, но постоянно, т.е. даже юридические вопросы, элементарно крупные контракты, там «Северсталь», вот вчера, я юристом просто непосредственно там являюсь старшим, и просто он контракт со мной обсуждает, какие-то положения, потому что… Ну, горький опыт у человека. Он мечтает отойти, но не отходит. И вот как раз-таки то, что вначале сказали, я ему обязательно передам: то, что контроль никак не передать и стратегию никак не передать. Погружённости кучку он хочет точно убрать, да.

Добрый день! Латышев Алексей, генеральный директор компании, импортёр и дистрибьютор товаров народного потребления, и производственная часть у нас ещё есть, производство изделий из пластика.

Всем доброе утро! Меня зовут Долгова Юлия. До недавнего прошлого финансовый директор компании, сейчас занимаюсь проектами на аутсорсе. Я пришла, потому что тема очень актуальная. По предыдущему опыту негативные были некоторые моменты в компании, когда владелец терял контроль реально, и к чему это привело… Хотелось бы этого избежать в будущем с новыми владельцами.

Добрый день! Меня звать Комарова Светлана, я заместитель генерального директора по правовым вопросам. У нас акционерное общество, владельцы являются партнёрами вашей компании, и наше, их, вернее, желание – узнать риски в случае передачи прав управляющей компании. Ну, и правовые риски в акционерном обществе всегда присутствуют, поэтому хотелось бы ещё что-то для себя почерпнуть в этом вопросе.

Бодрого утра, коллеги! Сергей Филипенко, основатель и руководитель агентства для владельцев бизнеса «Филиппенко про», антикризисный директор, эксперт и мэтр по управлению, владению бизнесом и личной эффективности собственников. Очень хороший позитивный опыт с КСК, там очень серьезный проект решали там в течение полутора лет, и благодарен, настоятельно рекомендую. Для чего я здесь? Новые люди, новые решения, новые ситуации, всё в дом. Поэтому есть проблемы – обращайтесь в «Филипенко про», с удовольствием помогу.

Всем доброе утро! Меня зовут Гурова Ирина, я финансовый коуч и ментор, также я являюсь генеральным директором компании «Финик», которая занимается финансовым консалтингом. В прошлом я финансовый директор машиностроительного завода. Эти вопросы возникали, знаю, какие они насущные, вот поэтому я тоже всё в дом. Спасибо.

Да, коллеги, всем доброе утро! Зовут Меня Денис Кочубей, директор по экономике и финансам компании Aurus Electronic. Это радиоэлектроника, микроэлектроника, такая достаточно тяжёлая область на самом деле. Да… От себя, значит: вхожу в Топ-1000, два года подряд уже в Топ-1000 российских менеджеров, и, соответственно, сейчас те вызовы и те задачи, которые стоят и перед госкорпорацией, они очень сильно связаны с действительно серьезной перетасовкой активов именно в сфере микроэлектроники и радиоэлектроники. И вот здесь именно переход из госсектора, из управления именно госсектора в частное и наоборот – очень много таких кейсов, которые как раз призваны к тому, чтобы удержать контроль и, собственно говоря, не потерять те активы, которые имеются, или приобрести новые. Причём сделки обоюдные, поэтому история там due dil, она очень актуальна.

Доброе утро, уважаемые коллеги! Меня зовут Михаил Малахов, я председатель совета директоров группы компаний Loglab. Мы больше 20 лет занимаемся логистикой, у нас большая сетка складская по России, транспорт внутрироссийский и большое количество международных операций, актуальность которых в силу последних событий значительно выросла. Всем известный параллельный импорт, для грамотной его организации поставок, в том числе электронного оборудования и машиностроительного оборудования, которое иногда попадает в двойное назначение, требует очень сложной обвязки корпоративной через компании, которые стоят в цепи поставок. И вот организация юридического управленческого контроля деятельности компании за периметром даже России, т.е. ближайшее СНГ вот представляет для меня интерес. Большое спасибо организаторам за приглашение, за этот завтрак, очень правильные полезные вещи. Спасибо.

Доброе утро всем! Меня зовут Дмитрий Перелыгин, я представляю себя. Я в прошлом финансовый директор международного проекта и производственных компаний. Сейчас у меня две области деятельности. Я помогаю собственникам внедрять управленческий счет для них, сохраняя контроль финансовый над бизнесом, наводить порядок, с одной стороны. С другой стороны, управляю проектами. Сейчас под управлением два проекта: один в Гвинее по развитию месторождения бокситов, второй в Питере IT-проект, который за последние два года вырос с нуля до миллиарда.

Добрый день, меня зовут Белов Александр. Я являюсь… У меня растроение личности, наверное, происходит. Значит, первый случай: я являюсь частным предпринимателем, который занимается сдачей в аренду недвижимости за границей и собственной недвижимости, имеется в виду. У меня предпенсионный возраст уже, то есть я себе пенсию добираю. Это сдача аренды за рубежом и ещё торговля на бирже. Почему говорю, что так хвастаюсь, потому что я достаточно хорошо с шестью нулями зарабатываю на торговле на бирже, в долларах имеется ввиду. Ну, зарабатывал до 2023 года, 2022 года. Вторая моя деятельность – это предприниматель. Я сдаю в аренду коммерческую недвижимость в России, в Москве, Подмосковье в принципе и развиваю дальше строительство, то есть себе складов, которые собираюсь также сдавать. И третья моя деятельность – я являюсь основным акционером, учредителем Группы компаний Foxweld. Мы продаем промышленное оборудование, в том числе являемся поставщиками Леруа Мерлен, поставляем в различные другие магазины, не буду уже перечислять их в принципе, и являемся средним бизнесом. Задача прихода сюда - это контроль за филиалами, которые у меня находятся в шести регионах массы России, то есть их очень сложно контролировать, и передача бизнеса как бы: то ли продажа, то ли создание контроля, потому что я уже не хочу, я на пенсию собираюсь, и меня то есть другие проекты больше интересуют – это проекты за рубежом, то есть сдал в аренду и забыл. Ну, и в России то же самое в принципе, то есть как бы переход уже на более спокойный вид деятельности. И пришёл именно для управленческого и юридического (юридического – у меня свои юристы есть в принципе), найти точки контроля за тем, чтобы легче было контролировать свои филиалы, в том числе и собственный основной бизнес, вот так вот скажем.

Доброе утро! Меня зовут Ласточкин Александр. Представляю компанию Сколково Woman Club, это сообщество женщин предпринимателей преимущественно с технологическим уклоном. Собственно, пришёл сюда пополнить знания по поводу владения и распределения ролей в стартапах в неоформленных сообществах, в технологических инициативах.

Доброе утро! Авдеев Константин, генеральный директор Группы компаний «Тритон импорт», оптовая торговля запасными частями, материалами для ремонта колёс и производство. Рассматриваю возможность покупки доли в другой компании из совсем другого бизнеса, где я не хотел бы участвовать в операционке совершенно.

Доброе утро! Меня зовут Наталья Чакир, компания Kai Construction. Строим для масштабного жилого комплекса, отделочные работы разного вида ведём, в том числе бетонные, для стратегического объекта на Дальнем Востоке. Для чего пришла сегодня – чтобы разграничить юридический и управленческий контроль, т.к. на данный момент в управлении, но пришла из юридического управления. Поэтому важно вот эти моменты разграничить.

Доброе утро! Меня зовут Хоружая Майя, компания «Промжелдортранс», первый заместитель генерального директора. Мы сейчас активно расширяемся в регионы, поэтому тема для нас очень актуальна.

Доброе утро! Меня зовут Оксой Наталья, я главный юрисконсульт торгового дома «Стройтерминал». Наша группа компаний занимается торговлей лакокрасочной продукцией как оптовой, так и розничной, являемся крупнейшим дистрибьютором лакокрасочной продукции. Я пришла сюда послушать тему управленческого контроля, поскольку на повестке дня стоит изменение структуры бизнеса и передача от владельца бизнеса операционных вопросов и управленческого контроля совету топ-менеджеров. Мы являемся клиентами КСК.

Доброе утро! Меня зовут Игринева Юлия, я руководитель юридического дела. Мы здесь… Я тоже представляю торговый дом «Стройтерминал центр красок». Мы здесь с коллегой по актуальному для нас вопросу, хотели бы послушать, есть алгоритмы, может быть, обменяться опытом. Да, мы являемся вашими, так сказать, клиентами, да.

Добрый день! Ревина Светлана, генеральный директор компании «VIA Mobi». Мы IT компания, у нас несколько компаний представлено в России, больше пяти за рубежом, и в связи с событиями прошлого года произошли всякие изменения, и поэтому управленческий контроль, да и юридический тоже, потому что экстренно были… бизнес переносился из России за рубеж и внутри тоже были изменения, и поэтому… В общем, контроль любой, может, какие-то новшества хотелось бы узнать. Спасибо.

Белов Павел, занимаюсь той темой, о которой все здесь сказали – «Как научиться делать хорошо». Я хочу это знать, здесь и сейчас. Но не получится, господа, не получится. На это уходит иногда целая жизнь, и она заканчивается не всегда радужно. Как говорил здесь представитель, который мечтает о своей большой-большой пенсии за рубежом: «Замечательно! Замечательно!» Активность здесь какая? Активность в том, что надо запустить свои мозги, чтобы они системно! системно работали, а это работа, это не купишь за деньги. Я из науки. Я из науки, из образования, я занимаюсь вопросами моделирования в профессиональной среде… моделирования профессиональной среды в учебных целях. Вот то, чем вы занимаетесь, коллега. Вы учите людей системно думать, но этого мало! Нужно системно осуществлять задуманное. И этого мало! Нужно системно контролировать результат. Да и зачем я сюда пришёл, вы поняли, надеюсь. А как я здесь оказался? Только благодаря Глебу Архангельскому и его коллегам, поэтому я здесь. Спасибо.

Доброе утро, коллеги! У меня… Александр Паширин меня зовут. Беджика на меня не хватило почему-то, сбои в системе, но у меня два проекта. Один – это агентство, где мы совершаем революцию в менеджменте, я так скромно говорю. Мы делаем формат топов на аутсорсе, топ – это не один человек, а команда. И эти топы на аутсорсе в основном по как раз стратегическому развитию до директора по маркетингу, директора по развитию для B2B компаний, и также второй проект – это клуб владельцев B2B компаний. Да, Сергей, привет. Я… Мы объединяем владельцев, там торговля, производство, IT именно в B2B сегменте где-то до миллиарда, и поскольку мы как раз по стратегическому развитию помогаем. Но вот вот эта вот функция, с ней я незнаком, поэтому хочу познакомиться и хочу, как Сергей Филипенко, с КСК запартнёриться и сделать какие-то проекты вместе. Всё, спасибо.

Хочу вам представить сегодня бизнес-тренера, эксперта нашего, партнёра, партнёра КСК ГРУПП Глеба Архангельского. Спасибо, Елена. Приветствую, коллеги. Действительно, давно дружим знакомы с компанией КСК ГРУПП, и я как консультант по тайм-менеджменту и бизнес-эффективности, конечно, с профессиональными юристами, аудиторами очень плотно, активно общаюсь, потому что вопрос всегда неразрывный: где у тебя юридическая структура, где у тебя управленческая структура, чтобы в целом ты мог быть уверенным в том, что в твоём бизнесе всё нормально. Прошу переключить на мою презентацию, коллеги. И о чем я хочу рассказать – взгляд на ту же монету с другой стороны, со стороны менеджмента. Ага, всё, спасибо, прекрасно. И со стороны корпоративного тайм-менеджмента. Вообще корпоративный тайм-менеджмент – это, я бы сказал, главное отличие школы Глеба Архангельского от любых других известных тайм-спикеров. Т.е. когда спрашивают: «А вот школы Стивена Кови, Дэвида Аллена, Лотттера Зайверта и Глеба Архангельского чем отличаются? Какие принципиальные отличия?» И самое главное, самое принципиальное отличие – что мы впервые поставили вопрос корпоративного тайм-менеджмента, то есть не просто как ставить свои цели, вести свой ежедневник, планировать свои задачи. Но мы же не в безвоздушном пространстве всё это делаем. У нас есть подчинённые, которые опаздывают на встречи, не готовятся к совещаниям. У нас есть коллеги, которые задерживают сроки. Мы-то никогда не задерживаем сроки, а вот они-то там, за соседней стенкой, всегда задерживают сроки, правильно? У нас есть руководство, которое всегда как-то по-своему видит сроки, задачи и всё остальное. И с этим надо всем как-то взаимодействовать, то есть надо выстраивать какие-то правила взаимодействия в области времени. Это было темой моей кандидатской диссертации в 2005 году, это было темой одной из моих книг, которая так и называлась «Корпоративный тайм-менеджмент», это основная такая особенность и основной посыл школы Глеба Архангельского, что занимаясь личным менеджментом, как только ты не фрилансер, который где-то в безвоздушном пространстве, как только ты бизнесмен, топ-менеджер, руководитель, сотрудник – очень стоит задуматься о тайм-менеджменте, который вокруг тебя. И когда мы при этом говорим ещё о владельческих вопросах, когда ты не просто сотрудник, не просто менеджер, но под тобой структура, компания, которая ты создал, которую ты хочешь контролировать, корпоративный тайм-менеджмент разворачивается очень интересной стороной. Я постарался построить своё выступление в виде… Список регистрации. Видят, что есть и владельцы, и доверенное лицо владельцев, и менеджеры корпораций, у которых владельцев как таковых нету, владельцы где-то размазаны в акционерном пространстве. Я постарался построить так, чтобы и владельцам, и доверенным лицам владельцев, и менеджерам было интересно, чтобы каждый для себя вынес какую-то прикладную пользу. С точки зрения владельческой какую вещь я вижу как эксперт по тайм-менеджменту? Я совершенно не верю в слова, знаете, «уйти совсем от операционного управления». Вот, мне кажется, Елена очень правильно сказала в начале. Во-первых, есть неделегируемая функция. Это, конечно, безопасность, это, конечно, развитие, это, конечно, владельческий контроль, но, с точки зрения ухода от управления... Я помню как мы в 2008 году настраивали секретариат, контроль поручения генеральному директору «Русского алюминия». Очень крепкий, внятный, классный был наёмный генеральный директор, но осенью 2008-го бенефициар «Русского алюминия» сам стал генеральным директором, вернул себе операционное управление. Я помню, как в переговорках были классные блокнотики карандашики фирменные Faber-Castell с логотипом РУСАЛа. Я всё это вытаскивал, сотрудникам дарил. Прихожу на переговоры – нет блокнотиков, карандашиков. Я спрашиваю, а: «Ну, потому что теперь алюминий на Лондонской бирже стоит втрое дешевле, и вот карандашиков не стало». То есть, казалось бы, огромная корпорация, выстроенная-перевыстроенная, команда топ-менеджеров, увешанная всеми, так сказать, регалиями, MBA-ми, всем, чем угодно, но в критический момент владелец всё равно возвращается, и всё равно ничего лучше владельческой энергия не придумано. Поэтому я бы очень осторожно говорил о выходе из операционного управления, прям очень осторожно, потому что случаев, когда владелец вышел/ушёл/уехал на Бали курить бамбук и думал, что ему будут отгружать дивиденды раз в месяц, а они как-то так перестали отгружаться, и в общем как-то всё пошло не так – этих случаев гораздо больше, чем счастливых владельцев, которые правда вышли. Но о чём мы можем говорить реалистично – о структурировании участия владельцев в операционке, измеримом структурировании, и о постепенном его уменьшении, когда мы уменьшаем участие в менеджменте, усиливаем владельческий контроль. Вот это очень важная вещь. И, соответственно, три шага.

Первый шаг владельца – это собрать присутствие владельцев то, что мы называем бизнес-ритмом. Что такое бизнес ритм? Это ритм совещаний, который чётко определён: по понедельникам у нас вот такой-то комитет, по вторникам у нас вот такая, такой-то, не знаю, одобрение таких-то платежей, а по пятницам у нас такое-то что-то. Чем жёстче это собрано в единую, понятную всем стабильную конструкцию, тем проще этим управлять. Надо сказать, эта мысль очень понятна корпоратам (то, что есть ритм совещаний, и он кем-то установлен, он как-то структурирован). Это просто о-о-очень тяжело доносится до владельцев, очень тяжело. Я работаю много и с предпринимателями, и с корпоративным сектором. Вот то, что «Как это? Я прямо вот, это прямо вот во вторник в 10? Всегда во вторник в 10?» Ну да, всегда во вторник. То есть прямо вот жёсткая повестка, да, и прямо жёсткий список участия – «Это же какое-то вообще… А где это свобода?» Я говорю: «А вы хотите уменьшить свое участие в бизнесе без потери управляемости?» - «Хочу». – «Ну всё, вперёд». Один раз читал книжку про историю Святой горы Афон. архимандрит Порфирия Успенского, нашего знаменитого исследователя, и там указ 1408 года императора Михаила Палеолога, указ о Святой горе Афон. А тогда императоры управляли Святой горой, а не патриархи. Указ такой: что игумен монастыря по понедельникам дособирает обязательно совет из 15 старейших старцев. На Совете дорассматривают деньги, которые поступили за прошлую неделю от благотворителей и записывают в шнурованную книгу и, соответственно, заверяют печатью монастыря; рассматривают дела, которые выполнили работники монастыря за эту неделю, и рассматривают дела, которые надо выполнить на предстоящей неделе. Я своим бизнесменам в чат закинул. Народ, 1408 год! Всё придумано. Еженедельная планёрка с четким списком вопросов с четкими KPI-ми, вообще ничего не надо изобретать.

Итак, первое – это бизнес-ритм.

Второе – личное присутствие из этого бизнес-ритма постепенно убирается. Что значит «постепенно»? А давайте теперь владелец будет не каждую неделю по часу, а каждую неделю полчаса в этой планерке или раз в две недели час, но раз в две недели. То есть как только у нас ритм появился, как только он измерен, можно потихонечку из него убирать какие-то вопросы, убирать присутствие владельца.

И третье, очень важное. Этот бизнес ритм продолжает оставаться документированным, то есть у всех этих встреч есть повестка, решения, KPI, и владелец всегда может в это погрузиться То есть он всегда знает, что вот в таком-то совещании я раньше принимал участие всегда, потом я стал принимать участие иногда, теперь никогда в нем не принимал участие, но я знаю, где и как оно документировано, я знаю, что в любой момент могу туда погрузиться при желании, и весь наёмный менеджмент тоже это знает. Вот это очень важно. То есть возможность погружения при отсутствии необходимости погружения. Вот это три принципа, которые связывают тему владельческого контроля с темой корпоративного тайм-менеджмента. При этом вы уже заметили, что я говорю о совещаниях. Почему я здесь на совещаниях акцентируюсь? Совещания – это вообще стержень корпоративного тайм-менеджмента. Как Владимир Ильич Ленин говорил, что почта, телеграф, что-то ещё там третье, банки, по-моему, да? Почта, банки, телеграф. Если ты… В общем, если ты это захватил, то ты уже главное решил, уже всё, уже у тебя всё хорошо. То же самое в корпоративном тайм-менеджменте, есть много аспектов: календари, поручения, секретариат, совещания. То есть разные аспекты, разные подходы. Чтобы выстроить хороший тайм-менеджмент в компании, много над чем надо поработать. Но совещание – это вот такая почта и телеграф. То есть если мы за это ухватились, если мы сумели это настроить, то вокруг этого скелета всё остальное уже настраивается гораздо лучше: и поручения, и взаимодействие, и трата времени и т.д.

Фраза из одного из моих клиентов, консультировал как-то одного высокопоставленного государственного деятеля. Причём когда его аппарат обратился за консультацией и открыл Википедию, а там, знаете, 18 разных языков, включая 3 версии китайского, Высшая школа КГБ СССР, там работа ещё в правильных советских структурах… Я думаю: «А что я могу этому человеку рассказать о том, как больше успевать? Всякого разного занимался. Я еще не родился, а он уже был большим серьезным управленцем». Было о чём поговорить, было что посоветовать, но вот одну вещь я у этого человека подхватил, а всегда у клиента, конечно, что-то тоже подхватываешь. Он сказал: «Я за много лет практики и в госслужбе, и в бизнесе, и везде понял, что, если ты хочешь, чтобы вопрос реально двигался – совещание раз в неделю, желательно на максимально жестко определённое время. Все знают, что во вторник в 17.00 есть такая-то рабочая группа. И она всегда есть, ну, за исключением пожара, наводнения, там вызвали неожиданно к президенту на совещание и т.д. Если чтоб более-менее двигался – совещание раз в две недели. Всё, что реже – это иллюзия». Если у нас нет чёткого ритма совещаний по этому проекту, если у нас есть какая-то нестабильно