Коллеги, очень рада всех видеть сегодня в нашем офисе КСК ГРУПП. Я, разрешите, представлюсь. Меня зовут Межуева Елена, управляющий партнер КСК ГРУПП. Я хотела бы узнать, сколько у нас присутствует людей, которые впервые находятся на нашем мероприятии и вообще про нашу компанию не слышали. Пожалуйста, поднимите руки. Раз, два, три, четыре, пять, шесть, семь, восемь, девять, десять. Ну, это рекорд, обычно меньше, потому что у нас достаточно много клиентов, да, но, тем не менее, 10 человек я насчитала. Это те, кто про нас ничего не знают. Я пять минут тогда дам возможность опаздывающим подтянуться и занять места, чтобы мы начали уже сетевую часть. Тогда коротко расскажу про компанию, два слова.
КСК ГРУПП – это аудиторско - консалтинговая группа. По итогам 2021 года в рейтинге "Эксперт" мы занимаем 11 место по России. Одно из ключевых направлений – это аудит. В основном работаем со средним, частным бизнесом, с госкорпорациями, компаниями, которые владеют иностранцы В общем, у нас очень широкий спектр клиентов, у нас нет одного какого-то ключевого такого клиента. И всегда изначально, вот на рынке мы 28 лет, наша команда, всегда мы работали в такой концепции: что приходит клиент с какой-то задачей, и мы должны максимально эффективно эту задачу решить, в области консалтинга, конечно. И задачи у наших клиентов менялись, и вслед за этим меняются и направления нашей деятельности. В какой-то момент у нас был основным направлением это юридический блок, потому что очень многие строили себе международные структуры и всё прочее. Потом очень был востребован управленческий учет. В какой-то момент большой интерес вызвало направление МСФО (международные стандарты финансовой отчётности), но сейчас классический аудит и всё, что с ним связано – это, наверное, основные направления. Но при этом весь остальной консалтинг тоже остается.
Что у нас нового в 2022 году, с чем обращались наши клиенты? Среди клиентов, коротко скажу, это направления, наши основные направления – это стройка, это производство, это торговля, это услуги. Ну, и включая там IT направление, тоже достаточно много компаний. То есть среди наших клиентов нет финансовых институтов, нет банков, нет финансовых микроорганизаций и т.д., вот этого сектора. Всё остальное, то, что реальный бизнес – это вот как раз наши клиенты. И в основном в 2022 году очень много было сделок, которые мы сопровождали, потому что кто-то уезжал, кто-то приезжал, кто-то покупал бизнес, кто-то продавал бизнес. И вот всё, что связано с покупкой-продажей бизнеса, с привлечением финансирования, с поиском партнёров – вот это наша сильная сторона.
Но мы запустили в 2022 году ещё направление, которое назвали «Коммерческое партнёрство», потому что к нам стали очень много обращаться и говорить, что «Помогите купить» или «Помогите продать бизнес быстро». Кто-то говорит: «Если иностранцы будут продавать, мы готовы покупать», вот. И мы просто выступили уже тогда, как агенты, которые получают свою комиссию за то, что мы находим партнёров друг другу. И попутно весь консалтинг, который востребован – это подготовка инвестиционных меморандумов, это рыночная оценка стоимости бизнеса, потому что мы состоим в оценочном СРО, это due dil, потому что очень важно проверить, что вы покупаете, когда покупаете бизнес. Кстати, у нас есть такой кейс. Одна крупная компания, очень известная, не могу называть, купила другую очень крупную известную компанию, это всё в сфере производства продуктов питания. Известный иностранный бренд уходил из России. Ну, и наши клиенты решили, что раз они иностранцы, значит, у них там всё отлично, ну, и дисконт был неплохой. Они купили без due dil. Вот сейчас мы уже два месяца проводим там инвентаризации, распутываем всякие сложности. Поэтому всё-таки если б мы потратили две недели и на две недели дольше, сделка там состоялась бы позже, и провели бы процедуру due dil, она обошлась бы нашему клиенту дешевле, чем сейчас последствия, которые мы разгребаем. Поэтому наше правило всегда, что превентивные мероприятия – это всегда эффективнее и всегда дешевле. И вот сегодня тема «Владельческий контроль над бизнесом», эта тема присутствует среди наших запросов и наших услуг очень давно, но она тоже постоянно видоизменяется, то есть мы всегда говорим, что без владельческого контроля эффективный бизнес невозможен. Как только владелец…, вы знаете, у меня особенно раньше там, на заре нулевых, очень часто обращались собственники и говорили: «Слушайте, вот я хочу так всё построить, чтобы вот здесь всё работает, деньги капают, я уехал куда-то на далёкий остров, сижу там под пальмой, вот я только достаю там раз в неделю свой телефон, смотрю: так, у меня всё зеленым горит, даже не хочу цифры видеть там. Вот светофор мне постройте: зелёный, жёлтый, красный. Такие мечты. Но я человек честный, и я в консалтинге и в бизнесе реально много лет. Поэтому я всегда честно говорю: «Вы можете отдать многие функции делегировать, но вы не можете отдать функцию стратегического развития и контроля. Вот эти две функции собственник… Иначе это будет не ваш бизнес. Очень быстро он станет не вашим бизнесом. Но на эту тему у нас много разных мероприятий, на тему владельческого контроля, потому что тема многогранная. Здесь есть и юридический аспект, и есть аспект управленческого учета. Он может быть построен на базе бухгалтерского, на базе международных стандартов, но, тем не менее, почему я называю управленческий? Потому что там немножко по-другому собирается аналитика, именно в интересах собственника. Про эту тему отдельно, это большой блок, и сегодня мы говорить, наверное, не будем, и есть четко выстроенные бизнес-процессы и какие-то правила управления, поэтому тема очень большая. Сегодня мы затронем два аспекта.
У нас два спикера сегодня, начнём мы с основ. Я считаю всегда, основа базис-бизнеса – это юридическая основа, правовая основа. Вот если изначально правильно не выстроить юридическую основу, то потом рано или поздно эти последствия не всплывают. Если особенно в бизнесе несколько партнеров, и они между собой не договорились, чётко не прописали, какой порядок выхода из бизнеса, управления бизнесом, то, чтобы сделать, рано или поздно наступают корпоративные конфликты, и мы очень много тоже…, к нам обращаются на этой стадии.
Мы всё-таки сегодня говорим про превентивные мероприятия, и 2022 год внес ещё новую нотку: многие стали обращаться к нам иностранные компании: «Мы хотим остаться в России, но мы должны выйти, мы хотим передать свой бизнес там менеджменту и т.д., т.е. де-факто сохранить своё владение, но де-юре как бы выйти». И многие российские компании стали обращаться тоже с этим, потому что центр жизненных интересов у людей перемещается сейчас очень стремительно по разным странам. И поэтому люди говорят: «Я не знаю, как это может мне помешать. Т.е. бизнес всё равно у меня здесь, источник дохода здесь, но я хочу как-то это структурировать так, чтобы мне это не мешало перемещаться по миру или развивать там, запускать в других странах другие проекты». Поэтому ещё добавляются задачи, которые нужно решать.
Я надеюсь, что у нас все уже, кто хотел, пришли, но остальные тогда будут уже присоединяться по мере продвижения нашего мероприятия. У нас первая часть деловая, вы послушаете наших спикеров, а потом я предлагаю никому не убегать, потому что у нас будет возможность в соседнем зале пообщаться, и вам тоже друг с другом пообщаться, обменяться опытом и, может быть, задать нашим спикерам какие-то индивидуальные вопросы. Значит, кто часто приходит на наши мероприятия, является нашим клиентом, знает, что у нас такое правило – мы все знакомимся, представляемся, чтобы вам было комфортнее общаться друг с другом, и очень важно нашим спикерам слышать, кто пришёл, из какой отрасли, с какими, может быть, задачами. Поэтому попрошу каждого представиться в таком формате: как вас зовут, какой представляете бизнес, какая сфера и ваша должность. И, может быть, коротко, если есть такая мысль, что почему вы пришли, почему именно эта тема вас заинтересовала, что вы ожидаете от сегодняшнего мероприятия. Некоторые говорят просто: «Я пришёл послушать там, расширить свой кругозор», но у некоторых бывают очень чёткие задачи, поэтому просьба их тоже озвучить.
Здравствуйте! Сергеев Максим, компания First. Мы производим стеллажи, поставляем складскую технику, автоматизируем склады. Пришёл сюда, чтобы посмотреть, как можно передать операционное управление, может быть, разделить вот эти обязанности. Вот такая цель. Спасибо.
Всем здравствуйте, Василий Жизнелюбов. Я начинающий исполнительный директор, в прошлом был трабл-шутером и решал проблемы, которые не решили узкие профессионалы. Сюда пришел для того, чтобы узнать, что такое аудит и, собственно, компания, в которую сейчас устроился на работу, как раз занимается аудитом среднего и крупного бизнеса, но в основном крупного или очень крупного. Спасибо вам.
Добрый день, меня зовут Варастина Евгения Валерьевна, являюсь руководителем юридического департамента одного крупного российского производителя климатического оборудования. Т.к. в принципе российский бизнес состоит у нас крупный из холдинговых компаний, то тема всегда будет актуальна. Поэтому какие-то новшества, какие-то детали вспомнить, уточнить очень бы хотелось.
Добрый день! Меня зовут Анастасия Корнеева, я занимаюсь организацией мероприятия. Сейчас открываю новый проект, новое направление, которое полностью хочу отдать в делегирование. Сюда пришла для того, чтобы понять, как это сделать правильно и не упустить никаких нюансов.
Здравствуйте! Меня зовут Эльвира Михайлова, я представляю компанию НХ холдинг. Это головная компания, обеспечивающая полный цикл в области нефтепереработки. В принципе тоже пришла сюда для того, чтобы пополнить какие-то, обменяться, может быть, какими-то знаниями, уже существующими, с коллегами.
Добрый день! Леонид, первый заместитель генерального директора НХ холдинга. Соответственно, поскольку у нас группа компаний порядка 15 структур, и в принципе эта история постоянно развивается, т.е. интересно как раз послушать какие-то новости, какими-то, может быть, нюансами обменяться в области как раз построения взаимодействия старых компаниями. Здравствуйте, Деменко Наталья. Я директор по юридическому сопровождению одной из этих компаний, у нас холдинг. Я структурированием бизнеса занимаюсь лет 10, наверное, уже. Вместе с, являемся клиентами КСК в какой-то степени. Сюда пришла..., у нас как раз собственники отдают управленческий контроль управленческой команде, и в рамках как раз стратегирования бизнеса очень интересная тема.
Добрый день! Шилова Римма, группа компаний «Акцент». Главный бухгалтер, занимаемся управлением недвижимостью и девелопментом. Тема для меня актуальна, одни из последних задач, поставленных бенефициарными собственниками нашего бизнеса – это организация учета и контроль за бизнесом. Прям вот ваши слова мне прям в тему и в душу. Всем добрый день! Ручкин Василий, директор «Агротек Т». компания занимается в области ТЭК поставки нефтепродуктов, в том числе по гособоронзаказам. Пришёл, так сказать, для дополнительного опыта, посмотреть, сравнить, и как это устроено у нас. Спасибо.
Ксенкова Ксения, руководитель отдела контроля учетности и отчетности «Агротек Т», у нас группа компаний «Агротект Т Вертикаль». Собственно, управленческий учет и контроль – это вот непосредственно с фирмой интересов, что-то новое услышать. Спасибо.
Доброе утро всем! Меня зовут Лукьянов Дмитрий, компания…, юридическая компания «Элекс БЗ». Пришёл расширить кругозор и поделиться, узнать какие-то нюансы, детали по обсуждаемым темам. Спасибо.
Добрый день! Меня зовут Романов Сергей, я представляю группу компаний «Профиль». Занимаемся сваркой, производством свай металлических. Я уполномочен владельцем сюда. В общем, он хочет немного ослабить поводки Он сейчас сам много участвует в структурировании и полностью в работе. Хочет отойти на второй план, но постоянно, т.е. даже юридические вопросы, элементарно крупные контракты, там «Северсталь», вот вчера, я юристом просто непосредственно там являюсь старшим, и просто он контракт со мной обсуждает, какие-то положения, потому что… Ну, горький опыт у человека. Он мечтает отойти, но не отходит. И вот как раз-таки то, что вначале сказали, я ему обязательно передам: то, что контроль никак не передать и стратегию никак не передать. Погружённости кучку он хочет точно убрать, да.
Добрый день! Латышев Алексей, генеральный директор компании, импортёр и дистрибьютор товаров народного потребления, и производственная часть у нас ещё есть, производство изделий из пластика.
Всем доброе утро! Меня зовут Долгова Юлия. До недавнего прошлого финансовый директор компании, сейчас занимаюсь проектами на аутсорсе. Я пришла, потому что тема очень актуальная. По предыдущему опыту негативные были некоторые моменты в компании, когда владелец терял контроль реально, и к чему это привело… Хотелось бы этого избежать в будущем с новыми владельцами.
Добрый день! Меня звать Комарова Светлана, я заместитель генерального директора по правовым вопросам. У нас акционерное общество, владельцы являются партнёрами вашей компании, и наше, их, вернее, желание – узнать риски в случае передачи прав управляющей компании. Ну, и правовые риски в акционерном обществе всегда присутствуют, поэтому хотелось бы ещё что-то для себя почерпнуть в этом вопросе.
Бодрого утра, коллеги! Сергей Филипенко, основатель и руководитель агентства для владельцев бизнеса «Филиппенко про», антикризисный директор, эксперт и мэтр по управлению, владению бизнесом и личной эффективности собственников. Очень хороший позитивный опыт с КСК, там очень серьезный проект решали там в течение полутора лет, и благодарен, настоятельно рекомендую. Для чего я здесь? Новые люди, новые решения, новые ситуации, всё в дом. Поэтому есть проблемы – обращайтесь в «Филипенко про», с удовольствием помогу.
Всем доброе утро! Меня зовут Гурова Ирина, я финансовый коуч и ментор, также я являюсь генеральным директором компании «Финик», которая занимается финансовым консалтингом. В прошлом я финансовый директор машиностроительного завода. Эти вопросы возникали, знаю, какие они насущные, вот поэтому я тоже всё в дом. Спасибо.
Да, коллеги, всем доброе утро! Зовут Меня Денис Кочубей, директор по экономике и финансам компании Aurus Electronic. Это радиоэлектроника, микроэлектроника, такая достаточно тяжёлая область на самом деле. Да… От себя, значит: вхожу в Топ-1000, два года подряд уже в Топ-1000 российских менеджеров, и, соответственно, сейчас те вызовы и те задачи, которые стоят и перед госкорпорацией, они очень сильно связаны с действительно серьезной перетасовкой активов именно в сфере микроэлектроники и радиоэлектроники. И вот здесь именно переход из госсектора, из управления именно госсектора в частное и наоборот – очень много таких кейсов, которые как раз призваны к тому, чтобы удержать контроль и, собственно говоря, не потерять те активы, которые имеются, или приобрести новые. Причём сделки обоюдные, поэтому история там due dil, она очень актуальна.
Доброе утро, уважаемые коллеги! Меня зовут Михаил Малахов, я председатель совета директоров группы компаний Loglab. Мы больше 20 лет занимаемся логистикой, у нас большая сетка складская по России, транспорт внутрироссийский и большое количество международных операций, актуальность которых в силу последних событий значительно выросла. Всем известный параллельный импорт, для грамотной его организации поставок, в том числе электронного оборудования и машиностроительного оборудования, которое иногда попадает в двойное назначение, требует очень сложной обвязки корпоративной через компании, которые стоят в цепи поставок. И вот организация юридического управленческого контроля деятельности компании за периметром даже России, т.е. ближайшее СНГ вот представляет для меня интерес. Большое спасибо организаторам за приглашение, за этот завтрак, очень правильные полезные вещи. Спасибо.
Доброе утро всем! Меня зовут Дмитрий Перелыгин, я представляю себя. Я в прошлом финансовый директор международного проекта и производственных компаний. Сейчас у меня две области деятельности. Я помогаю собственникам внедрять управленческий счет для них, сохраняя контроль финансовый над бизнесом, наводить порядок, с одной стороны. С другой стороны, управляю проектами. Сейчас под управлением два проекта: один в Гвинее по развитию месторождения бокситов, второй в Питере IT-проект, который за последние два года вырос с нуля до миллиарда.
Добрый день, меня зовут Белов Александр. Я являюсь… У меня растроение личности, наверное, происходит. Значит, первый случай: я являюсь частным предпринимателем, который занимается сдачей в аренду недвижимости за границей и собственной недвижимости, имеется в виду. У меня предпенсионный возраст уже, то есть я себе пенсию добираю. Это сдача аренды за рубежом и ещё торговля на бирже. Почему говорю, что так хвастаюсь, потому что я достаточно хорошо с шестью нулями зарабатываю на торговле на бирже, в долларах имеется ввиду. Ну, зарабатывал до 2023 года, 2022 года. Вторая моя деятельность – это предприниматель. Я сдаю в аренду коммерческую недвижимость в России, в Москве, Подмосковье в принципе и развиваю дальше строительство, то есть себе складов, которые собираюсь также сдавать. И третья моя деятельность – я являюсь основным акционером, учредителем Группы компаний Foxweld. Мы продаем промышленное оборудование, в том числе являемся поставщиками Леруа Мерлен, поставляем в различные другие магазины, не буду уже перечислять их в принципе, и являемся средним бизнесом. Задача прихода сюда - это контроль за филиалами, которые у меня находятся в шести регионах массы России, то есть их очень сложно контролировать, и передача бизнеса как бы: то ли продажа, то ли создание контроля, потому что я уже не хочу, я на пенсию собираюсь, и меня то есть другие проекты больше интересуют – это проекты за рубежом, то есть сдал в аренду и забыл. Ну, и в России то же самое в принципе, то есть как бы переход уже на более спокойный вид деятельности. И пришёл именно для управленческого и юридического (юридического – у меня свои юристы есть в принципе), найти точки контроля за тем, чтобы легче было контролировать свои филиалы, в том числе и собственный основной бизнес, вот так вот скажем.
Доброе утро! Меня зовут Ласточкин Александр. Представляю компанию Сколково Woman Club, это сообщество женщин предпринимателей преимущественно с технологическим уклоном. Собственно, пришёл сюда пополнить знания по поводу владения и распределения ролей в стартапах в неоформленных сообществах, в технологических инициативах.
Доброе утро! Авдеев Константин, генеральный директор Группы компаний «Тритон импорт», оптовая торговля запасными частями, материалами для ремонта колёс и производство. Рассматриваю возможность покупки доли в другой компании из совсем другого бизнеса, где я не хотел бы участвовать в операционке совершенно.
Доброе утро! Меня зовут Наталья Чакир, компания Kai Construction. Строим для масштабного жилого комплекса, отделочные работы разного вида ведём, в том числе бетонные, для стратегического объекта на Дальнем Востоке. Для чего пришла сегодня – чтобы разграничить юридический и управленческий контроль, т.к. на данный момент в управлении, но пришла из юридического управления. Поэтому важно вот эти моменты разграничить.
Доброе утро! Меня зовут Хоружая Майя, компания «Промжелдортранс», первый заместитель генерального директора. Мы сейчас активно расширяемся в регионы, поэтому тема для нас очень актуальна.
Доброе утро! Меня зовут Оксой Наталья, я главный юрисконсульт торгового дома «Стройтерминал». Наша группа компаний занимается торговлей лакокрасочной продукцией как оптовой, так и розничной, являемся крупнейшим дистрибьютором лакокрасочной продукции. Я пришла сюда послушать тему управленческого контроля, поскольку на повестке дня стоит изменение структуры бизнеса и передача от владельца бизнеса операционных вопросов и управленческого контроля совету топ-менеджеров. Мы являемся клиентами КСК.
Доброе утро! Меня зовут Игринева Юлия, я руководитель юридического дела. Мы здесь… Я тоже представляю торговый дом «Стройтерминал центр красок». Мы здесь с коллегой по актуальному для нас вопросу, хотели бы послушать, есть алгоритмы, может быть, обменяться опытом. Да, мы являемся вашими, так сказать, клиентами, да.
Добрый день! Ревина Светлана, генеральный директор компании «VIA Mobi». Мы IT компания, у нас несколько компаний представлено в России, больше пяти за рубежом, и в связи с событиями прошлого года произошли всякие изменения, и поэтому управленческий контроль, да и юридический тоже, потому что экстренно были… бизнес переносился из России за рубеж и внутри тоже были изменения, и поэтому… В общем, контроль любой, может, какие-то новшества хотелось бы узнать. Спасибо.
Белов Павел, занимаюсь той темой, о которой все здесь сказали – «Как научиться делать хорошо». Я хочу это знать, здесь и сейчас. Но не получится, господа, не получится. На это уходит иногда целая жизнь, и она заканчивается не всегда радужно. Как говорил здесь представитель, который мечтает о своей большой-большой пенсии за рубежом: «Замечательно! Замечательно!» Активность здесь какая? Активность в том, что надо запустить свои мозги, чтобы они системно! системно работали, а это работа, это не купишь за деньги. Я из науки. Я из науки, из образования, я занимаюсь вопросами моделирования в профессиональной среде… моделирования профессиональной среды в учебных целях. Вот то, чем вы занимаетесь, коллега. Вы учите людей системно думать, но этого мало! Нужно системно осуществлять задуманное. И этого мало! Нужно системно контролировать результат. Да и зачем я сюда пришёл, вы поняли, надеюсь. А как я здесь оказался? Только благодаря Глебу Архангельскому и его коллегам, поэтому я здесь. Спасибо.
Доброе утро, коллеги! У меня… Александр Паширин меня зовут. Беджика на меня не хватило почему-то, сбои в системе, но у меня два проекта. Один – это агентство, где мы совершаем революцию в менеджменте, я так скромно говорю. Мы делаем формат топов на аутсорсе, топ – это не один человек, а команда. И эти топы на аутсорсе в основном по как раз стратегическому развитию до директора по маркетингу, директора по развитию для B2B компаний, и также второй проект – это клуб владельцев B2B компаний. Да, Сергей, привет. Я… Мы объединяем владельцев, там торговля, производство, IT именно в B2B сегменте где-то до миллиарда, и поскольку мы как раз по стратегическому развитию помогаем. Но вот вот эта вот функция, с ней я незнаком, поэтому хочу познакомиться и хочу, как Сергей Филипенко, с КСК запартнёриться и сделать какие-то проекты вместе. Всё, спасибо.
Хочу вам представить сегодня бизнес-тренера, эксперта нашего, партнёра, партнёра КСК ГРУПП Глеба Архангельского. Спасибо, Елена. Приветствую, коллеги. Действительно, давно дружим знакомы с компанией КСК ГРУПП, и я как консультант по тайм-менеджменту и бизнес-эффективности, конечно, с профессиональными юристами, аудиторами очень плотно, активно общаюсь, потому что вопрос всегда неразрывный: где у тебя юридическая структура, где у тебя управленческая структура, чтобы в целом ты мог быть уверенным в том, что в твоём бизнесе всё нормально. Прошу переключить на мою презентацию, коллеги. И о чем я хочу рассказать – взгляд на ту же монету с другой стороны, со стороны менеджмента. Ага, всё, спасибо, прекрасно. И со стороны корпоративного тайм-менеджмента. Вообще корпоративный тайм-менеджмент – это, я бы сказал, главное отличие школы Глеба Архангельского от любых других известных тайм-спикеров. Т.е. когда спрашивают: «А вот школы Стивена Кови, Дэвида Аллена, Лотттера Зайверта и Глеба Архангельского чем отличаются? Какие принципиальные отличия?» И самое главное, самое принципиальное отличие – что мы впервые поставили вопрос корпоративного тайм-менеджмента, то есть не просто как ставить свои цели, вести свой ежедневник, планировать свои задачи. Но мы же не в безвоздушном пространстве всё это делаем. У нас есть подчинённые, которые опаздывают на встречи, не готовятся к совещаниям. У нас есть коллеги, которые задерживают сроки. Мы-то никогда не задерживаем сроки, а вот они-то там, за соседней стенкой, всегда задерживают сроки, правильно? У нас есть руководство, которое всегда как-то по-своему видит сроки, задачи и всё остальное. И с этим надо всем как-то взаимодействовать, то есть надо выстраивать какие-то правила взаимодействия в области времени. Это было темой моей кандидатской диссертации в 2005 году, это было темой одной из моих книг, которая так и называлась «Корпоративный тайм-менеджмент», это основная такая особенность и основной посыл школы Глеба Архангельского, что занимаясь личным менеджментом, как только ты не фрилансер, который где-то в безвоздушном пространстве, как только ты бизнесмен, топ-менеджер, руководитель, сотрудник – очень стоит задуматься о тайм-менеджменте, который вокруг тебя. И когда мы при этом говорим ещё о владельческих вопросах, когда ты не просто сотрудник, не просто менеджер, но под тобой структура, компания, которая ты создал, которую ты хочешь контролировать, корпоративный тайм-менеджмент разворачивается очень интересной стороной. Я постарался построить своё выступление в виде… Список регистрации. Видят, что есть и владельцы, и доверенное лицо владельцев, и менеджеры корпораций, у которых владельцев как таковых нету, владельцы где-то размазаны в акционерном пространстве. Я постарался построить так, чтобы и владельцам, и доверенным лицам владельцев, и менеджерам было интересно, чтобы каждый для себя вынес какую-то прикладную пользу. С точки зрения владельческой какую вещь я вижу как эксперт по тайм-менеджменту? Я совершенно не верю в слова, знаете, «уйти совсем от операционного управления». Вот, мне кажется, Елена очень правильно сказала в начале. Во-первых, есть неделегируемая функция. Это, конечно, безопасность, это, конечно, развитие, это, конечно, владельческий контроль, но, с точки зрения ухода от управления... Я помню как мы в 2008 году настраивали секретариат, контроль поручения генеральному директору «Русского алюминия». Очень крепкий, внятный, классный был наёмный генеральный директор, но осенью 2008-го бенефициар «Русского алюминия» сам стал генеральным директором, вернул себе операционное управление. Я помню, как в переговорках были классные блокнотики карандашики фирменные Faber-Castell с логотипом РУСАЛа. Я всё это вытаскивал, сотрудникам дарил. Прихожу на переговоры – нет блокнотиков, карандашиков. Я спрашиваю, а: «Ну, потому что теперь алюминий на Лондонской бирже стоит втрое дешевле, и вот карандашиков не стало». То есть, казалось бы, огромная корпорация, выстроенная-перевыстроенная, команда топ-менеджеров, увешанная всеми, так сказать, регалиями, MBA-ми, всем, чем угодно, но в критический момент владелец всё равно возвращается, и всё равно ничего лучше владельческой энергия не придумано. Поэтому я бы очень осторожно говорил о выходе из операционного управления, прям очень осторожно, потому что случаев, когда владелец вышел/ушёл/уехал на Бали курить бамбук и думал, что ему будут отгружать дивиденды раз в месяц, а они как-то так перестали отгружаться, и в общем как-то всё пошло не так – этих случаев гораздо больше, чем счастливых владельцев, которые правда вышли. Но о чём мы можем говорить реалистично – о структурировании участия владельцев в операционке, измеримом структурировании, и о постепенном его уменьшении, когда мы уменьшаем участие в менеджменте, усиливаем владельческий контроль. Вот это очень важная вещь. И, соответственно, три шага.
Первый шаг владельца – это собрать присутствие владельцев то, что мы называем бизнес-ритмом. Что такое бизнес ритм? Это ритм совещаний, который чётко определён: по понедельникам у нас вот такой-то комитет, по вторникам у нас вот такая, такой-то, не знаю, одобрение таких-то платежей, а по пятницам у нас такое-то что-то. Чем жёстче это собрано в единую, понятную всем стабильную конструкцию, тем проще этим управлять. Надо сказать, эта мысль очень понятна корпоратам (то, что есть ритм совещаний, и он кем-то установлен, он как-то структурирован). Это просто о-о-очень тяжело доносится до владельцев, очень тяжело. Я работаю много и с предпринимателями, и с корпоративным сектором. Вот то, что «Как это? Я прямо вот, это прямо вот во вторник в 10? Всегда во вторник в 10?» Ну да, всегда во вторник. То есть прямо вот жёсткая повестка, да, и прямо жёсткий список участия – «Это же какое-то вообще… А где это свобода?» Я говорю: «А вы хотите уменьшить свое участие в бизнесе без потери управляемости?» - «Хочу». – «Ну всё, вперёд». Один раз читал книжку про историю Святой горы Афон. архимандрит Порфирия Успенского, нашего знаменитого исследователя, и там указ 1408 года императора Михаила Палеолога, указ о Святой горе Афон. А тогда императоры управляли Святой горой, а не патриархи. Указ такой: что игумен монастыря по понедельникам дособирает обязательно совет из 15 старейших старцев. На Совете дорассматривают деньги, которые поступили за прошлую неделю от благотворителей и записывают в шнурованную книгу и, соответственно, заверяют печатью монастыря; рассматривают дела, которые выполнили работники монастыря за эту неделю, и рассматривают дела, которые надо выполнить на предстоящей неделе. Я своим бизнесменам в чат закинул. Народ, 1408 год! Всё придумано. Еженедельная планёрка с четким списком вопросов с четкими KPI-ми, вообще ничего не надо изобретать.
Итак, первое – это бизнес-ритм.
Второе – личное присутствие из этого бизнес-ритма постепенно убирается. Что значит «постепенно»? А давайте теперь владелец будет не каждую неделю по часу, а каждую неделю полчаса в этой планерке или раз в две недели час, но раз в две недели. То есть как только у нас ритм появился, как только он измерен, можно потихонечку из него убирать какие-то вопросы, убирать присутствие владельца.
И третье, очень важное. Этот бизнес ритм продолжает оставаться документированным, то есть у всех этих встреч есть повестка, решения, KPI, и владелец всегда может в это погрузиться То есть он всегда знает, что вот в таком-то совещании я раньше принимал участие всегда, потом я стал принимать участие иногда, теперь никогда в нем не принимал участие, но я знаю, где и как оно документировано, я знаю, что в любой момент могу туда погрузиться при желании, и весь наёмный менеджмент тоже это знает. Вот это очень важно. То есть возможность погружения при отсутствии необходимости погружения. Вот это три принципа, которые связывают тему владельческого контроля с темой корпоративного тайм-менеджмента. При этом вы уже заметили, что я говорю о совещаниях. Почему я здесь на совещаниях акцентируюсь? Совещания – это вообще стержень корпоративного тайм-менеджмента. Как Владимир Ильич Ленин говорил, что почта, телеграф, что-то ещё там третье, банки, по-моему, да? Почта, банки, телеграф. Если ты… В общем, если ты это захватил, то ты уже главное решил, уже всё, уже у тебя всё хорошо. То же самое в корпоративном тайм-менеджменте, есть много аспектов: календари, поручения, секретариат, совещания. То есть разные аспекты, разные подходы. Чтобы выстроить хороший тайм-менеджмент в компании, много над чем надо поработать. Но совещание – это вот такая почта и телеграф. То есть если мы за это ухватились, если мы сумели это настроить, то вокруг этого скелета всё остальное уже настраивается гораздо лучше: и поручения, и взаимодействие, и трата времени и т.д.
Фраза из одного из моих клиентов, консультировал как-то одного высокопоставленного государственного деятеля. Причём когда его аппарат обратился за консультацией и открыл Википедию, а там, знаете, 18 разных языков, включая 3 версии китайского, Высшая школа КГБ СССР, там работа ещё в правильных советских структурах… Я думаю: «А что я могу этому человеку рассказать о том, как больше успевать? Всякого разного занимался. Я еще не родился, а он уже был большим серьезным управленцем». Было о чём поговорить, было что посоветовать, но вот одну вещь я у этого человека подхватил, а всегда у клиента, конечно, что-то тоже подхватываешь. Он сказал: «Я за много лет практики и в госслужбе, и в бизнесе, и везде понял, что, если ты хочешь, чтобы вопрос реально двигался – совещание раз в неделю, желательно на максимально жестко определённое время. Все знают, что во вторник в 17.00 есть такая-то рабочая группа. И она всегда есть, ну, за исключением пожара, наводнения, там вызвали неожиданно к президенту на совещание и т.д. Если чтоб более-менее двигался – совещание раз в две недели. Всё, что реже – это иллюзия». Если у нас нет чёткого ритма совещаний по этому проекту, если у нас есть какая-то нестабильно собираемая рабочая группа… Знаете, бывает, надо посмотреть: а вот этот общественный совет при этом Министерстве – это живая штука или нет? Или вот этот комитет сделал в России – он живой или нет? Заходишь на сайт, смотришь, собственно, репортажи о предыдущих заседаниях. Если есть ритм, значит там жизнь есть. Если ритма нет – ну, что-то как-то они там два месяца назад собрались, а до этого за три месяца до того собирались, то там жизни, скорее всего, нет, там, скорее всего, есть имитация. И это очень верно. Это верно и в обратную сторону, то есть пока вы для какого-то проекта, или задачи, или темы не нашли точку в вашем еженедельном ритме, он двигаться не будет. И, соответственно, вот эти точки или слоты ваши еженедельном ритме – это реальный показатель ваших приоритетов и реальный показатель ваших интересов. Если там нашлось для чего место, значит, это вам интересно. Если там места не нашлось, значит, это не так… не так приоритетно, не так интересно, как вам кажется.
Три принципа управления вот этой системой совещаний:
Первый принцип – это бизнес-ритм, то есть совещания по ключевым направлениям, проектам, задачам проходят регулярно, в жёстко определенное время и с жёстко определенным, понятным, всем известным составом участников. Здесь часто задают вопрос: «А жизнь меняется, там что-то прилетает». Я скажу так: «Гораздо лучше, когда есть ритм, и в него что-то прилетает, и это надо скорректировать». Ну да, действительно нашего генерального сорвали там к министру курирующему, и это надо подвинуть. Но гораздо лучше двигать в рамках действующего ритма, чем не иметь ритма вообще.
Второе. У каждого совещания есть: а) повестка, б) протокол. На входе мы имеем всегда повестку, на выходе мы всегда имеем протокол. Это, собственно говоря, главный… главное документирование, которое здесь происходит. И очень важный момент: протокол участники получают в конце совещания, а не через пару-тройку недель. У нас была одна диагностика в одной из госкорпораций, которую я не будут называть. Там один аппаратчик, знаете, такой с легкой философской грустью говорит: «К сожалению, нам не всегда удаётся выдерживать 40-дневный срок по регламенту, положенный на формирование протокола после совещания. 40 дней по регламенту нам, к сожалению, не всегда удается…» Я удивляюсь, как поезда вообще после этого ездят, но я не называл вам эту госкорпорацию. Ну, за 40 дней можно уже … как там… душа 40 дней присутствует с нами, душа покойного. И вообще уже можно отпеть эти вопросы, забыть про них. Обычно, конечно, поменьше, то есть недельку можно жевать эти вопросы, какая-то подковёрная борьба начинается. Люди получают этот протокол, видят там что-то странное, чего они вообще даже на встрече не слышали. И вот это вот формирование протокола сразу – это очень непростая вещь, непростая вещь, но очень ценная.
И третье – это контроль, то есть решения совещания отслеживаются. Здесь у нас напрямую стыкуются тема управления совещаниями и тема контроля поручений. То есть вопрос: решения совещаний зависли в каком-то одном вордовском документе, и он где-то там в системе документооборота лежит, как бывает обычно в корпорациях, или вообще непонятно где, как бывает во владельческом бизнесе? Т.е. кто-то себе что-то записал, кто-то не записал, кто-то пометил, кто-то не пометил. Или мы знаем, что решения, принятые на совещаниях, попали в некую известную всем нам систему контроля, где сроки, ответственные, какая-то категоризация задач, какое-то возвращение к этим задачам. Вот это вот исключительно важный момент. Во владельческом бизнесе здесь просто приходится бороться за базовые вещи совершенно: что решение надо записывать, что у решения должны быть чёткие сроки, что у него должны быть, соответственно, исполнители. В корпорациях с этим уже получше, то есть оно, скорее всего, записано, но оно, скорее всего, записано неудобно. У нас был такой интересный проект. Разослали, просто взяли 100 лучших IT-директоров России, какой-то рейтинг, разослали им письма: «Здравствуйте! Мы молодцы, мы хорошо умеем тайм-менеджмент в Outlook делать (это ещё в эпоху Outlook-а). Давайте повстречаемся». Вот один из таких крупных начальников пригласил нас, говорит: «У нас всё есть, у нас всё внедрено. У вас есть 15 минут, чем вы меня можете удивить?» Я говорю: «Скажите, пожалуйста, вы ваши задачи, решения как контролируете?» - «Ну, у нас есть система контроля, у нас документ внедрён.» - «Не-не, это корпорация. А вы сами, вот как физлицо, вы как этим занимаетесь?» Он уже «потеплел», говорит: «Вот видите, у меня на стенке вордовские распечатки. Это протокол управления. А вот жёлтеньким – это то, что про меня. Я каждое утро подхожу, читаю жёлтеньким и с этим работаю». Я говорю: «Прекрасно. А как вы это транслируете на своих сотрудников и как вы это контролируете?» - «Видите, пачка стикеров у меня лежит на столе. Я так пишу, кладу. Она растет, правда, быстрее, чем я её успеваю разбирать, поэтому я иногда снизу так, в шрёдер. Потому что люди все ответственные, скорее всего, сделали. Иногда не сделали.» И когда мы ему сделали систему контроля решений, вот этих совещаний на Outlook-е, он был очень счастлив, ему это очень сильно помогло.
Итак, бизнес-ритм, повестка и протокол, контроль исполнения решений. Вопрос: естественно в наше время любые управленческие модели, управленческие схемы нужно так или иначе автоматизировать. И в любой компании есть те или иные решения для контроля задач, поручений, для документооборота, иногда хорошо собранные в какую-то единую конструкцию, иногда плохо собранные. В последние пару лет вопрос импортозамещения очень остро встал, особенно у госкорпораций. Доходит до... не знаю, смешно это или грустно, в начале февраля 2022 года физтех меня попросил провести лекцию по корпоративному тайм-менеджменту для оборонных предприятий. Лекция, естественно, проходила через Зум. Ну, не через Яндекс телемост же учить физтеху оборонные предприятия. Странно, конечно. Там список был, мне кажется, сам список участников вообще надо засекречивать, потому что там все Вымпелы, Куполы, всё это тактическое, ракетное, летающее. Просто даже знать эти названия, мне кажется, нормальному человеку светскому не надо. И я спрашиваю народ, а кто чем пользуется для планирования своих задач. Что вы думаете, чаще народ писал? Jira, Trell, что там ещё… Outlook, лёгкие вкрапления Bitrix. Это началось в феврале 2022 года. Я спрашиваю: «А никого ничто не смущает вообще? Ну, как-то так это…» То, что… Ну, ладно, что ЦРУ читает всё, но Trell – это уже не только ЦРУ, Trell – уже просто все прочитали. То есть его просто выложили на торрент, и его все прочитали. «Ну, это же удобно.» Вы идиоты? Не, ну, как бы удобно, это сейчас вот с передовой пишут: «Народ, ну, перестаньте пользоваться WhatsApp-ом». Не, ну, это, конечно, удобно, но вообще когда снаряд прилетает на ваш WhatsApp – не очень хорошо. Есть богоугодный мессенджер «Экспресс» российский. Да, пожалуйста, пользуйтесь им, как Росатом, как РЖД. Это оборонные предприятия, это февраль 2022 года. Притом, что все эти директивы про импортозамещение за несколько лет до этого уже появлялись, и KPI ставились. Как обычно: «Ну, это же там неудобно». И сейчас этот вопрос у многих стоит, причём не только у госкорпораций, которые сейчас супераварийными темпами как-то ищут, чем заменить это, чем заменить то, чем заменить Outlook, но и частному бизнесу, владельческому бизнесу я очень советую везде, где можно, конечно, от западных решений отказываться. Потому что ситуация только разворачивается. Собственно, мой прогноз: у нас сейчас 1639 год, финская война. Так, немножечко, чуть-чуть, по границе, да, и 1941 ещё впереди. И поэтому вопрос, кто и что нам отключит, как и Outlook-и, как и айфоны и т.д. вот в этой взаимной войне инфраструктур, кто какие интернеты кому перекроет, мы не знаем. Поэтому везде, где можно, с Outlook-а перелезть на какое-то другое решение, с Sharepoint-a, вообще с западных решений. Тем более, что в принципе уже по общечеловеческим программам всё импортозамещение есть. Вот есть узкопрофессиональные ниши, где просто нет российского продукта в силу узости ниши – там проблема. А там, где общечеловеческие, портальные, решения задачи поручения – слава Богу, всё есть. Не всегда оно так же удобно, допустим, как Outlook или как Sharepoint, но оно вполне работоспособное. Соответственно, в рамках этого импортозамещения мы в том числе сделали продукт специально для управления совещаниями, и неслучайно именно здесь мы его показываем. Мы его сделали совместно в партнерстве с компанией «Первая Форма», которая, как это сказать… сёстры с компанией КСК. У них общие акционеры, то есть это такие сестринские, дружеские отношения. Нам очень нравится платформа «Первая Форма», она очень крутая. Знаете, вообще замечал, что есть обратная корреляция между распиаренностью платформы и их удобством и функциональностью. Какое самое известное российское импортозамещение Outlook-а? Так вот, что первое в голову приходит? Mail. Молодцы! Ещё, ещё несколько месяцев назад все бы сразу сказали: «Bitrix», но я вижу, что Mail. Молодцы, молодцы, они прям да, распиарились. В общем, «Первая Форма», скажем так, менее широко распиаренная и менее популярная известная платформа, но, на мой взгляд, по очень многим показателям она обходит именно пользовательских, и, с моей точки зрения как бизнес-консультанта, когда вижу, что работает, что не работает в компаниях И вот именно в партнерстве с «Первой Формой» и на, на базе, отталкиваясь от платформы «Первая Форма», мы сделали совершенно отдельный продукт, который называется «Таймлист организатор совещаний». Это такая, знаете, мечта аппаратчика, то есть полный цикл управления совещаниями, подготовка вопросов в повестку, внесение документов, обсуждение этих документов. Если надо – видеоконференцсвязь. Это не всем надо, у многих уже своя какая-то есть, но, если надо, там ещё ВКС свой вшит. Соответственно, формирование протокола прямо во время совещания, онлайн. Вот это очень большая ценность, за которую мы ратуем и топим. Мобильное приложение, причём удовлетворяющее требованиям по безопасности, то есть возможность с этими вопросами совещания повестками работать не только из офиса, не только с основного рабочего места, но и с мобильного устройства. У продукта есть очень простой сайт timelist.ru. Там понятно написана тарифная политика, его можно просто купить, как IT-продукт, но мы рекомендуем, конечно, с нами посоветоваться по внедрению, по пусконаладке, по онбордингу людей, потому что тема достаточно непростая, «Совещания и автоматизация». Совещание – вещь достаточно непростая. Кому интересно, можете в кофепаузе подойти ко мне, либо представлю коллегу, нашего директора продукта. Игорь, можно вас, на секундочку показать? Вот есть такой прекрасный человек Игорь Винокуров, он начинал у меня много лет назад в компании «Организация времени» консультантом по тайм-менеджменту, потом перешёл на ту сторону баррикад, в «Росатоме» поработал в бизнес-процессах, бизнес-развитии. Потом сделал свою консалтинговую компанию, и в проекте «Таймлист» он у нас является таким исполнительным директором и директором продукта. Поспрашивайте его про конкретику, как оно, что оно умеет, как оно делается, как его поставить. А, вот есть, есть памятки по корпоративному тайм-менеджменту. Вот это, кстати, хорошая возможность. Это такой глубокий интим, который мы можем показывать и давать трогать руками, не разрешая фотографировать. Это корпоративные стандарты и памятки тайм-менеджмента. Мы такие большие сторонники, что любой софт сам по себе не работает, если его не снабдить: а) правильными корпоративными стандартами и б) правильным обучением онбордингу людей, т.е. чтобы люди хотели это делать, чтобы им нравилось это делать, чтобы они понимали, зачем это делать, такое триединство. Это бутерброд, т.е. у вас должен быть IT, к IT должен быть стандарт, как мы всем этим пользуемся, и к этому должно быть обучение (онбординг, агитация, пропаганда). Это как хлеб, масло, красная икра, то есть вместе оно вкуснее. Если у Вас одно голое IT, оно, может быть, прекрасное IT, только им никто не пользуется. То есть на него компания деньги потратила, там внутри всё есть, только никто этим не пользуется. Голое обучение тоже не работает. То есть обучили тайм-менеджменту, все забыли тут же, в ту же секунду, и вернулись работать, как работали. И голые стандарты, и управленческие документы тоже не работают. Кто-то где-то что-то написал, куда-то положил, а мы живём как жили. А вот когда три вместе – это работает. Соответственно, с Игорем в кофепаузе тоже советую пообщаться, будет полезно. Подчеркну: мы не настаиваем на автоматизации совещаний с помощью только нашего решения, то есть такое узкоспециализированное заточенное решение, знаете, такой очень узкий, очень чёткий пластырь под очень узкую, очень чёткую боль. И больше всего это решение, вот мы его в ноябре впервые начали внедрять, то есть сейчас уже через первые несколько месяцев какого-то опыта, лучше всего оно, конечно, заходит таким аппаратчикам, серым кардиналам, начальникам отделов контроля, документооборота, секретариата. Вообще такое, знаете, позиция может по-разному называться, например, руководитель параллельного офиса, иногда просто замдиректора. В общем, это человек, который реально заинтересован в движении вопросов внутри компании. Это как правая такая, правая рука генерального директора или владельца, который действительно владелец, президент, то есть он за внешних контур отвечает, как премьер-министр, который отвечает за внутренний контур. Вот этим людям очень нравится такое специализированное решение, но подчеркну: все те же требования к совещаниям про контроль, про повестку можно и на Bitrix-е сделать, и на «Первой Форме», и на mail.ru, и на Яндекс.Cloud. То есть сама платформа как таковая здесь не принципиальна. Эта платформа просто узко заточена под определённую задачу.
Теперь после того, как показал общие принципы, общую такую канву, хочу дать несколько прикладных таких простых, что называется wash-and-go, советов по организации планирования, структурирования совещаний.
1 совет – это, конечно, минимизировать количество участников. Я в своё время отработал 6 лет руководителем одной из рабочих групп «Национальной предпринимательской инициативы», участвовал в очень больших, высоких совещаниях и у президента, и у премьер-министра, и администрации президента, и фаилы различные. Что меня всегда удивляло по сравнению с бизнесом? Гораздо лучшая подготовленность материалов. То есть к каждому из этих совещаний повестка, проектодокумент – ну, изумительно всё было сделано! То есть ты приходишь – у тебя такая стопа бумаги, в которой есть всё, что тебе нужно для работы. Это что меня удивляло в хорошем смысле по сравнению с бизнесом. Что меня удивляло в плохом смысле – всегда было сильно завышенное количество участников. То есть реально зал коллегии Министерства экономики. В нём сидит 60 человек. Выступают 7 руководителей рабочих групп, 2 курирующих замминистра и, я не знаю, 3 начдепа. Вопросы: «Кто все остальные люди? Зачем они здесь собрались? Кто их пригласил?» Я задавал эти вопросы – «А вдруг от него понадобится какая-то справка?». Ну скажите ему, чтобы он был на связи в это время, у вас же ВКС у всех есть, это уже не проблема. И пусть он будет на связи и будет знать, что его могут на две минуты дёрнуть, чтобы дать какую-то справку. Зачем человеку переться через полгорода, сидеть два часа, что вдруг от него что-то понадобится? У нас одна госкорпорация, которая сейчас как раз думает, чем заменить Skype. Говорят: «Мы провели такую диагностическую работу: covid очень расслабил людей в плане подключения к совещаниям, ездить же не надо. поэтому кого-то приглашаешь, к чему-то подключаешь. Стало очень легко. И мы просто взяли Excel-чик и просто ручками посчитали по одному из дивизионов, сколько в каких совещаниях участвовало каких людей, сколько было каких человекочасов, нужны ли были эти люди. И мы поняли, что 70% этих человекочасов были не нужны, т.е. эти люди на этих совещания были не нужны». У меня ровно вчера был такой случай. Одна корпорация российская попросила на один час провести вебинар по тайм-менеджменту. Хорошо. «А можно мы встретимся и предварительно обсудим, ну, там какие-то вопросы?» Да, хорошо, это нормальная практика. Встречаемся час онлайна. С нашей стороны я и наш коммерческий директор, с их стороны шесть человек. Вопрос: зачем тратить шесть человекочасов, чтобы обсудить вебинар Глеба Архангельского размером в один час? Бред сивой кобылы. А вместе, учитывая, что нас двое, их шестеро, мы потратили 8 человекочасов, то есть человекодень. Мы целый рабочий день, если так, на круг считать, потратили на то, чтобы обсудить один вебинар. Здесь не зря один из съездов Советов нарисован. Владимир Ильич Ленин в одном из писем Кржижановскому, нашему знаменитому автору программы ГОЭЛПРО, писал, что мы очень грешим вызовом большого количества ответственных товарищей на совещания, где они не нужны или нужны в очень малой мере. И совещания очень долго длятся, и надо как-то эти совещания группировать, чтобы товарищи меньше дёргались и чтобы они больше работу работали, меньше на совещания ходили. Это то есть, считайте, двадцатые годы XX века, 100 лет назад уже. Уже эта проблема была озвучена.
2 совет. Определяйте соблюдать форматы совещания. Классическая история – это операционка, операционное совещание, оно же планёрка, оно же оперативка, то есть чёткий KPI, чёткие участники, чёткие поручения и т.д. Стратегическое – какие-то принципиальные развилки, принципиальные решения и мозговой штурм, то есть, как правило, раскопка и решение тех или иных проблем. У нас народ постоянно путает эти форматы, то есть на планёрке вываливается в стратегические совещания, мозговые штурмы, и наоборот, на мозговых штурмах, стратегических совещаниях включает режим планёрки, то есть это директивный, авторитарный и вот эти режимы. В подробности вдаваться не буду, но общие принципы управления понятны, операционный (планерка) и стратегический.
3 совет– соблюдать бизнес-ритм и по максимуму избегать совещаний стихийных. Бизнес-ритм во владельческой компании может выглядеть очень просто: такая вордовская табличка, колоночка «Какие у нас совещания», колоночка «Какие у них участники» и колоночка «Повестка этих совещаний». В более крупной корпорации это более сложная может быть конструкция. На экране пример, это полоски банка Сбербанка России, один из наших проектов. Люди провели большую работу, инвентаризировали все совещания, какие бывают, собрали их вот в такие типы совещания, видите, они перечислены. Какие уровни участников должны присутствовать, какая периодичность этих совещаний. И это, конечно, очень сильно упростило работу и упростило жизнь. И дальше, как только у вас такой бизнес-ритм появился – вопрос: максимально уходить от внеплановых совещаний, от совещаний, не попадающих в бизнесе ритм. То есть так структурировать этот бизнес-ритм, эти повестки, чтобы максимум вопросов решался внутри этого бизнес-ритма. Я помню, тоже с одной корпорацией энергетической работали, делали им тайм-менеджмент на Outlook, и у нас рабочая группа по средам в 17 часов. Она определена, прям вот поставлена, у неё участники, есть там айтишники, аппаратчики, секретариатчики – все, кто нам нужен, ну, и с нашей стороны менеджер проекта и какие-то технические специалисты. И вот во вторник звонок: «Надо срочно собраться…» Зачем нам надо сегодня срочно собраться? У нас завтра в 17:00 рабочая группа. – «…» - Нет, у нас распланированы все, у нас руководитель проекта вообще сегодня в командировке в Самаре. Ночью прилетает, завтра будет. Надеюсь, выспаться успеет. То есть вы будете сейчас собирать – руководителя проекта нет, там другой технический специалист. А часое главное – зачем? - «Ну, у нас…» Что-то у них подгорело. Нет. Нормально встретились на следующий день, в 17, как положено, в нужное время. Меня, кстати, всегда удивляет, вот почему Большой театр и Мариинский театр могут на год вперед написать: «16 марта 2024 года у нас будет «Жизель», и она с 90%-ной вероятностью будет. Ну, может, кто-то, может, что-то отменилось, но в целом она скорее будет, чем не будет. А почему мы не можем и в нашей бизнес деятельности какие-то вещи заложить: «Каждый последний вторник месяца у нас там будет что-то». Заложил. Опять же, да, это может сбиваться, да, бывают всякие обстоятельства. Но лучше, чтобы сбивался существующий график, чем не было никакого графика вообще.
4 совет – выделять часы дней тишины. Очень полезная практика. В советское время в некоторых НИИ, КБ было такое понятие «библиотечный день». Это когда на совещания, грубо говоря, не дёргать, заниматься собственно работой, работу работать. Вот в том заполосном банке было принято чудесное решение. Они сделали так: пятница – выездной день. Есть большая, естественно, сеть. Много кому надо по этой сети ездить в отделения региональные, какие-то ещё. Пятница – выездной день, совещания не назначаем, понедельник, вторник, среда – совещалки, в четверг – библиотечный день. То есть мы друг другу совещаний не назначаем. Мы работаем ту работу, о которой мы, собственно, на совещании договорились. Да, в четверг могут прилетать какие-то совещания из Москвы, какие-то ВКСы, ну, это уже неизбежное зло, с которым нужно мириться. Очень это помогло. То есть, казалось бы, такое простое правило. И то же самое в ваших компаниях дни тишины или часы тишины, например, выделить какое-то время. У нас в одной компании было: собрали корпоративный тренинг по тайм-менеджменту, ну, и какой-то обзор проблем. Коммерческий директор говорит: «Вы нас постоянно дергаете в прозвонное время, вы нас приглашаете на какие-то встречи в Зуме в прозвонное время». Я спрашиваю, что за прозвонное время. Он говорит: «Вот смотрите, часам к 11 клиенты более-менее пришли на работу и в 13 уже ушли обедать, и потом где-то в 15 они пришли с обеда, а с 17 уже их фиг кого дозовёшься. и у нас получается два часа в первой половине дня и два часа второй половине – это бриллиантовые часы, в них надо только звонить клиентам. А вы нас дёргаете туда-сюда, какие-то Зумы, что-то». Окружающие говорят: «А мы не знали. Мы тогда давайте…» Я говорю: «Давайте зафиксируем такую договорённость, что совещания, требующие участия коммерсантов, не происходят вот в эти вот бриллиантовые прозвонные часы». И почему это не сделали раньше? Ну, потому что не ставили такого вопроса, потому что не собирались на тренинг и т.д. Собрались, поставили вопрос, сделали такую корпоративную договорённость.
5 совет – требовать повестку к встречам и совещаниям. Я очень люблю Октавиана Августа – на мой взгляд, это один из лучших правителей в истории человечества, отличившийся очень интересным и политическим менеджментом, и операционным. Про него Светони пишет, что не только рабочие совещания, но даже частные встречи, даже беседы с женой он писал себе, набрасывал тезисы и держался своей записи, чтобы чего-нибудь не ляпнуть лишнего или не сказать недостаточно. Притом что, в общем, мог себе позволить как первое лицо Римской империи любые секретариаты, аппараты, рабов-номенклаторов и всё, что там у них было. кстати, опять же в дорожных картах, побывав в том числе на нескольких совещаниях у первого лица нашей страны, и в нескольких случаях сидев достаточно близко, чтобы видеть, что у него там – у Владимира Владимировича собственноручные заметки. Я вот в первый раз очень удивился. Ну, потому что, опять же, секретариаты, аппараты администрации президента ты можешь себе любые позволить, любую поддержку аппаратную, но очевидно, что для него важно самому себе руками какие-то тезисы написать. Я обратил на это внимание. Мне кажется, это очень ценно. Ну, по себе тоже замечаю, что встречи обычно протоколирую на ноутбуке, но, если какая-то очень важная встреча с очень VIP человеком, я потрачу лишнее время, я во время встречи буду писать рукой в блокнотике и потом просто сяду сделаю протокол. Почему-то это более эффективно получается. Соответственно, требовать повестку к встречам и совещаниям. В одной компании вообще приняли правило: если тебе через Outlook приходит приглашение и в этом приглашении внутри непреложная повестка, ты вправе это отклонить, потому что это неподготовленная встреча, мы не понимаем, о чём мы собираемся. Идеально простое правило, которое быстро людей приучило к правильному образу действий.
6 совет – приоритизировать повестку по убыванию. Есть два подхода к планированию совещаний: приоритет повестки, то есть мы должны успеть всё обсудить, но тогда совещание может затянуться, или приоритет регламента: мы обязаны закончить вовремя, но тогда мы не всё можем обсудить. Я сторонник, конечно, второго подхода. Он более дисциплинирующий, более жёсткий. Но тогда очень полезно повестку приоритизировать по убыванию. И все знают, что ровно в 15:00 мы разойдёмся. Соответственно, если мы что-то не успеем, мы это не успеем, но это «не успеем», оно, скорее всего, будет менее важным. Я так в своих корпоративных совещаниях всегда вопросы мотивации сотрудников, всяких бонусов и прочего ставил в конец. И, в общем, все понимают, что если неэффективно обсуждать «Где деньги? Где клиенты? Где лиды?», то до бонусов мы не доберёмся. Знаете, хорошо мотивирует и стимулирует.
Теперь смотрите, это первые шесть советов. Сейчас будут ещё шесть таких коротких советов. Прежде, чем к ним перейти, маленькая рекламная пауза. Вот вы сейчас такие умные красивые, которые и книжки по тайм-менеджменту читали, и какие-то здесь себе подхватили вещи, пойдёте в свою компанию. Дальше вопрос: нужна какая-то коалиция сторонников, чтобы любое тайм-менеджерское правило внедрить. То есть если речь о личном тайм-менеджменте, я завёл себе другой ежедневник, я его по-другому веду, никого это не касается. Это легко. А вот если, например: «А давайте, народ, там вовремя начинать совещания и вовремя заканчивать» - это уже в одного не сделаешь, это уже надо делать коллективно. И вот вопрос: как эту коалицию сторонников формировать. Самый лучший, самый эффективный способ – это вместе с коллегами прийти на семинар Глеба Архангельского. Значит, ближайший такой семинар будет у нас 17 февраля, так и называется «Корпоративный тайм-менеджмент: как повысить управляемость команды в турбулентные времена». Есть очень простой сайт в biz.ru «corptm», есть QR-код и давайте покажу моих коллег: сзади стоит большой красивый мужчина и прекрасная женщина в бордовом. Бордовый это называется, да? Как это правильно называется? В бордовом пиджаке, Юлия Бестугина, Филипп Кирсанов – мои заместители коммерческие. Соответственно, с ними можно… программу семинара, как он устроен, кто целевая аудитория. причём мы сделали в этом году интересную конструкцию: у нас пятница – один день – корпоративный тайм-менеджмент, куда мы зовём и корпоративных топ-менеджеров, и владельцев бизнеса, и там ещё есть второй день – суббота – чисто владельческий (там вопросы прибыльности бизнеса, стоимости бизнеса, экзитов, как продаваться стратегам и т.д.). То есть топ-менеджеры могут приходить только на один день – на пятницу, а владельцам мы советуем приходить на 2 дня: в пятницу менеджмент и в субботу владельческие темы. Соответственно, это небольшая рекламная пауза, чтобы нам дальше продолжить общение уже с вами более углублённо и уже за деньги, а не бесплатно.
7 совет – формулировать готовые предложения в повестку. Что значит «готовые»? Я это называю «правило ОК/не ОК» Он: «Шеф, всё пропало! Гипс снимают, клиент уезжает!» Вот если вам подчиненные ставят так вопрос в СМС-ке, в Вотсапе, в повестке совещания – это неправильно. Как правильно ставить вопрос? Так, чтобы можно было ответить односложно: ОК или не ОК. «Шеф, всё пропало! Гипс снимают, клиент уезжает!» - Предлагаю клиента задержать, гипс снять. И вы можете ответить «ОК» или «не ОК», ну, или там «Надо созвониться, есть нюансы». Первое – это колоссально экономит ваше время, второе – это колоссально развивает человека, то есть человек вынужден формулировать предложение в таком виде, он вынужден придумывать варианты решения, и зачастую просто вопрос отпадает. Т.е. когда ты подумал и сформулировал вариант решения, собственно говоря, тебе не надо уже начальника дёргать. Это чудесная была… Владимир Константинович Тарасов, в какой-то из книжек аналогия «идеальный руководитель вообще может быть парализован». Вы лежите в койке, и всё, что вы можете делать – это либо так вот, либо вот так вот. Ну, и к вам подходят с проектами. Вы, допустим, немой уже, вообще всё, там у вас ничего не работает, ну, вот вы можете… или как там это пожми руку врача один раз, пожми руку врача два раза, моргни глазами. Там ещё есть более высокий уровень руководителя. Это когда на стене висит портрет, и к портрету подходят: «А как бы он вот, вот кивнул бы он или нет?» Я такое, кстати, где-то видел. Знаете, где такое видел? На заводе Миля. Там везде Миль. Там на стене Миль там на столе рядом с женой Миль, и они на Миля постоянно ссылаются: «А вот был такой случай…», «А вот он это…», «А вот он…». И я думаю: «Вот это, вот этот высший уровень по Тарасову, когда руководителя уже много десятилетий нет с нами, но портрет висит на стене, и люди к этому портрету как-то обращаются: «А как бы вот он поступил?», «А одобрил бы он или не одобрил?» Мне кажется, это, конечно, крутейший уровень менеджмента. От тебя остался один портрет, но ты продолжаешь управлять какими-то процессами.
8 совет – соблюдать время начала и окончания совещаний. огромный респект компании КСК ГРУПП и лично Елене, что мы секунда в секунду начали. Хотя первая часть была юридическая, и по общей сложившейся деловой практике имели полное моральное право, но «Мы сейчас это, подождём опаздывающих» и т.д. Молодцы. Я считаю, что глубоко неверная вещь – наказывать приходящих вовремя. На любое деловое событие приходишь и понимаешь: наказали приходящих вовремя. Люди, как дураки, посмотрели Яндекс, посчитали пробки, заложили там 10-15 минут на какие-то непредвиденности, в без семи минут начало пришли, взяли чашку кофе, сели. «Ну, давайте подождём тех, у кого пробки». А мы, здесь сидящие, у нас что, пробок не было, у нас какая-то Москва другая, что ли? Почему нас надо наказывать? Меня это всегда удивляет. То же самое большие конференции, за редчайшими исключениями. Приглашают: «Глеб Алексеевич, вот там у нас 14 до 15 обед, а с 15 до 16:30 ваше выступление». Ну, вот это вот с 15 до 16:30 – это вот … Иншаллах. Редчайший случай, когда приезжаешь без пятнадцати 15, и действительно в 15 там 02 модератор объявляет начало панели и, соответственно, там твое выступление. Так что огромный респект, уважуха, это очень правильно. Как это усиливать в компании? За опоздание должны быть санкции. Первый документ, первый документ по корпоративному тайм-менеджменту – это, конечно, монастырские уставы. Вот один из моих любимых уставов – это устав святого Бенедикта Нурсийского. В католической традиции Бенедикт его зовут, у нас – Венедикт. В православной он тоже считается за святого. Основатель ордена бенедиктинцев. «К трапезе кто опоздает, значит, по нерадению, а не по уважительной причине – до двух раз делается выговор. Если не исправится, то отделить от прочего, посадить за особый стол, лишив порции вина.» Для понимания: в общем, мясо нельзя, молочное можно редко, рыбу можно редко, и чаша вина, которая пустого полагается – это, в общем, одна из малых радостей жизни, которая у монаха осталась. И вот за опоздание к трапезе лишить чаши вина – это грустно. Соответственно, то же самое. Опоздал на совещание – какая может быть санкция? Может быть шуточная санкция: кофе и печенек не дадим. Вот все едят кофе и печеньки, а тебе не дадим. Или, допустим, все сидят, а ты стоишь. В одной металлургической компании, не буду называть, в одном из подразделений сказали: «А мы будем ставить такую табличку «Заведём тормоз» и будем ставить». – «Жёстковато.» – «Мы такие, мы металлурги». Ну, если у вас это ОК, ложится на корпоративную культуру, то почему нет? Кстати, Юлий Цезарь в записках о галльской войне писал, что галлы фантастически быстро отмобилизовывались, то есть стотысячные армии собирали за считаные дни. Знаете, как они это делали? Рот, пришедший последним, вырезали в полном составе, включая маленьких детей, женщин и т.д. И поэтому все очень быстро отмобилизовывались. Это, конечно, жестоко, но, с другой стороны, когда у вас война, у вас тут римлян 100 000 человек, вам надо своих 100 000 человек собрать, что-то надо с этим делать. Кстати, в уставе святого Бенедикта есть ещё одна потрясающая совершенно вещь – в расписании годовом обязательно есть два часа на чтение. Оно в разное время года по-разному устроено, то есть летом больше времени легко заработано, в одно время дня остаётся, зимой в другое время дня, а в Великий пост ещё вводится отдельное правило, что ты в начале Великого поста должен взять книгу из библиотеки, два часа в день выделено на чтение, ты эту книгу к концу поста должен прочитать. И специально учинённый замдиректор монастыря ходит по монастырю эти два часа и проверяет, что никто не дремлет, не болтает, а читает книгу. Мне кажется, в нашу эпоху YouTube, Instagram и прочего это прям очень ценное право. Это VI век, книги очень дороги, и читать очень мало кто умеет, а там уже такие вещи были. Кстати, они же первыми книгопечатание завели. В Италии бенедиктинцы первыми подхватили от немцев, которые это изобрели.
9 совет – используются инструменты визуализации. Конечно, современный человек очень картинку любит, честные слайды. Что значит «честные»? Прошу прощения, как у меня. То есть чёткая фраза, чёткая картинка, небольшая какая-то цифра. То есть это не когда весь годовой бюджет из Excel кладётся в один слайд, а вся программа развития – во второй слайд, и люди мелкий шрифт должны читать. Всяческие мind-карты, схемы, вот кому-то Mind Manager нравится, mind карты, кто-то, по Щедровицкому, человечков очень любит рисовать. любая схематизация – очень хорошо, позволяет упаковывать больше смыслов. Конечно, Флипчарт. То есть что-то порисовать – для меня один из признаков, таких маркёров корпоративной культуры. Если прихожу и в переговорке вижу исписанные флипчаты – это значит люди привыкли к коллективной интеллектуальной работе. И, конечно, фоточка этого флипчарта – это самая полезная добавка к протоколу. То есть написали решение – и фоточку флипчарта. Все помнят, о чём шла речь.
10 совет – устранять отклонение от повестки. У меня в коллекции есть такая книга – «Устав учреждения государственного совета». Помните, государственный совет – высший орган при императоре. Рассуждения, удаляющиеся от вопроса и существа дела, обращаются к оному назад председателем. А если отступления продолжаются, то вообще само рассуждение прекращают, дают слово следующему спикеру. Здесь очень важный момент – это ответственность руководителя совещания. Это отдельная ответственность, специальная ответственность, и у каждого совещания должен быть руководитель-лидер, который занимается управлением повесткой, управлением таймингом, это не должно быть оставлено на произвол. В нашем бизнес-ритме всегда должно быть написано, кто лидер совещания, должно быть написано, кто секретарь совещания, то есть кто протокол ведёт.
11 совет – вести протокол «онлайн». Вот здесь к протоколу есть такая книжечка Платона Михайловича Керженцева, основателя лиги «Время», 1923 года издания. Маленькая брошюрочка, называется «Как проводить собрания». Как-то у меня был семинар для топ-менеджмента РЖД, они решили учить уровень, первый уровень, до этого учили только нижестоящие. И меня бросили на амбразуру. Я думаю, чем удивить? У всех и MBA, кто-то губернатором работает кто-то что-то. Все великие. Я притащил всяких книжечек, в том числе вот эту брошюрочку. Вам, говорю, зачитаю, что надо приучаться составлять протоколы набело во время самого собрания, а не мусолить протокол неделями. Они ржут, потому что 40 дней положенных по регламенту на согласование протокола. И вот смотрите: 1623 год, давно написано, давно придумано. Соответственно, как это делать – это уже искусство секретаря совещания. Это, конечно, слепая десятипальцевая печать. Если она есть, то это очень способствует. Это правильное использование IT-решений (наш организатор совещания или правильное использование того IT-решения Outlook-а, или Bitrix, или Mail.ru, или что-то ещё, что у вас есть. Это отдельная специальная компетенция «Как научиться протокол делать прямо во время собрания». У меня был очень характерный случай. Весна 2009 года, самое дно экономического кризиса, если помните, и у нас запрос от байкальского банка Сбербанка России на тайм-менеджмент. Это был первый наш опыт со Сбербанком. Ну, и ответственность высокая. Если ты продашь одному Сбербанку – ты дальше пошёл уже работать со всеми. И наоборот: если ты продаешь Сбербанку, он тебя всегда спрашивает, а какой у тебя опыт со Сбербанком. Так же как Газпром, так же как любая компания. То есть ты должен родиться, имея в зубах благодарственные письма от предыдущих корпораций. Я провожу встречу, соответственно, на экран вывел своего ноутбука просто эту встречу, и внутри встречи, благо десятипальцевой печатью владею (спасибо маме, она меня заставила в студенческие годы освоить десятипальцевую печать). Я просто пишу, о чём мы договариваемся: есть такие-то проблемы, совещания, поручения, секретариат, и там будем какие-то действия, какие-то обучения. И в конце встречи говорю: «Ну что, коллеги, приложение № 1 к договору?» Они говорят: «В смысле?» - «Ну, вот цели, задачи проекта, что мы делаем. Приложение № 1 к договору. Ну, и дальше приложение № 2 – это Outlook техника. Приложение № 3 – это график обучения». Они посмотрели, говорят: «Так-так, давайте ещё раз, интересно». Да. «Слушайте, правление в полном составе? Может, это решением сразу? – Ну да.» Оформили. И потом через месяц, когда мы сделали проект, они говорят: «Вы знаете, мы сомневались. Ну, кризис, экономия бюджетов, то-сё, надо нам это? Не надо, может, не сейчас, но у нас острая проблема была то, что мы неделями мусолили протоколы. и когда мы увидели, что вы прямо на встрече ведёте протокол и прямо в конце встречи мы его все распечатали, подписали, и у нас появился документ, мы подумали: «Ну, если вы сами им пользуетесь и так живёте - наверное, вы нам тоже поможете с этим так жить». И одним из результатов проекта действительно было то, что они стали вести вот эти вот протоколы онлайн.
12 совет – добиваться результата ориентированности формулировок. «Зампреду Иванову разобраться с филиалами.» Это реальная формулировка из реального протокола из очень приличной корпорации, которую не буду называть. У меня вопрос: я ОМОН, Росгвардию вправе привлекать или как я должен разбираться? Или своими силами как-то? «Вице-президенту Сидорову обеспечить категорическую невозможность повторения подобных инцидентов впредь.» По-моему, это можно сделать только постом и молитвой. Другим способом обеспечить категорическую невозможность невозможно. Здесь совершенно навязшее всем в зубах, но слово «смарт-критерии», конечно, возникает. То есть, конечно, измеримость, конечно, достижимость, реалистичность, ограниченность сроком. Вот абсолютно все про это слышали, абсолютно все в книжках читали, но открываешь рабочий протокол, и вот это бодрое мычание и радостное ржание, что «Нам надо то, кому-то надо это», без чёткого срока, без чёткого исполнителя, без измеримого KPI сплошь и рядом. Очень редко где, диагностируя совещание (а первый шаг – это всегда продиагностировать, то есть поприсутствовать на несколько совещаниях, посмотреть протоколы), очень редко когда видишь действительно чёткие внятные решения, хорошо оформленные. И это ответственность, опять же, лидера совещания. Это не ответственность секретаря, пишущего протокол, это ответственность лидера совещания – дожимать формулировки до вот такого состояния.
Теперь, коллеги, у нас 7 минут до официального конца официальной части, это очень любимый мною момент – заполнение анкет обратной связи и розыгрыш призов. Давайте раздадим анкеты, кто-то уже попытался заполнить зачем-то. Пока раздают анкеты, я призы представлю. Да, и про анкету. Дайте мне одну анкету, я скажу, как она устроена. Валерий, вы сразу пачками, и, народ, по рядам раздавайте друг другу. Значит, смотрите, коллеги. Это совместная анкета моей компании «ТМ-инвест» и компании КСК ГРУПП. На что обращу ваше внимание? В начале текстовый отзыв, текстовое поле. Большая просьба его написать. Это если бы другу знакомому описали сегодняшнее мероприятие. Это страшно обидно, т.к. пляшешь, что-то рассказываешь, энергию тратишь, калории выкладываешь, а человек мог бы написать «Отл» и восклицательный знак поставить. Это ж не сложный там хор. Приятно, когда что-то содержательно написали, что вынесли и т.д. И смотрите: здесь такая важная галочка «Разрешаете ли вы это процитировать в пресс-релизе о мероприятии?» То есть если разрешаете, то вот этот текстовый отзыв и вашу фамилию, должность, компанию мы процитируем. Если не разрешаете, то, естественно, не процитируем. Дальше – ваши интересы к услугам компании КСК ГРУПП и к услугам компании Глеба Архангельского. Просто каким-то можно обвести кружочком, если вам что-то интересно. И ваша контактная информация внизу. Вот такая очень простая анкета. Чтобы вам было приятно и интересно её заполнить, у нас есть призы. У нас есть две книги Глеба Архангельского и две книги Александра Островского, основателя компании КСК ГРУПП, посвященные эффективному менеджменту. И вот эти четыре книги мы через 5 минут разыграем очень просто: соберём заполненные анкеты, перемешаем, случайным образом выберу 4 анкеты, и четырём человекам повезёт, им достанутся книги. Мой опыт подсказывает, что кармические силы следят за нами, и книга никогда не достаётся случайно, то есть книга всегда попадает как-то в правильный момент жизни, в правильное время. Поэтому пять минут у нас на то, чтобы заполнить анкеты. После этого разыгрываем, и после этого переходим в свободное общение на кофепаузе.
