Уважаемые собственники компаний, знаете ли вы, где ваша прибыль? Например, ваш финансовый директор принес отчет о прибылях и убытках в Excel. Вы видите прибыль 100 рублей. Но денег на расчетном счете нет. Где эта прибыль? Вы уверены, что эта цифра правильная?
По статистике КСК ГРУПП, в 70% частных российских компаний нет достоверного управленческого учета (УУ). Как правило, этот вопрос отдан на откуп финансовому директору. Он по запросу собственника как-то готовит нужные отчеты. Владельца устраивают цифры, и он не лезет в кухню финансового директора. Либо его не устраивают данные, и он говорит: «Разберись! Я же тебе плачу деньги!»
Но может ли финансовый директор самостоятельно выстроить систему УУ в компании, в которой больше одного юр. лица и больше 100 человек? Может. Но не сделает. И вот почему.
1. Финансовый директор всегда в «текучке».
2. Финансовый директор хочет быть незаменимым.
3. Прописать методологию и автоматизировать учет сложно.
Решение есть – профессиональный консультант.
Михаил, финансовый директор производственной компании мягких игрушек с оборотом 1 млрд рублей в год, целый день занят: согласовывает новые кредитные линии в банках, занимается перекредитовкой, распределяет денежные средства (д/с), контролирует дебиторку, планирует налоги, готовит бесконечные отчеты для собственника и управляющего.
Распределение д/с – важнейшая функция фин. директора. Есть поступления – есть обязательства. Михаил понимает: чтобы компания работала эффективно, свободных д/с быть не должно. Они должны сразу распределяться по обязательствам: новые проекты, расчеты с поставщиками, кредиты. Когда механизм УУ отлажен, то это занимает один час в день. Но у Михаила иная ситуация:
В итоге планирование текущих платежей занимает у Михаила полдня.
Например, Михаил знает, что за месяц у него будет приход на 100 млн рублей. У него запланированы расходы: 70 млн рублей на поставщиков, 20 млн рублей на заработную плату, 10 млн рублей на налоги. Но у Михаила нет планового календаря поступлений и оплат по дням. На третий день месяца к нему прибегает взмыленный снабженец и требует 50 млн рублей на предоплату поставщикам до конца месяца. Финансовый директор к этому не готов. Он начинает срочно искать кредиты либо передоговариваться с поставщиками об отсрочке. Отсрочка ведет к повышению цен и падению доходности. В итоге Михаил тратит кучу времени и нервов, а собственник теряет деньги.
Другая проблема – это постоянные отчеты для собственника и управляющего. То попросят показать среднюю заработную плату по кладовщикам, то спросят, какая у нас просроченная дебиторка или кому мы должны заплатить до конца месяца.
Когда УУ отлажен и автоматизирован, любой отчет делается быстро. Но это не про Михаила. Он тратит по два часа на сбор, анализ и предоставление информации. Михаил мыслит так: «У руководства семь пятниц на неделе. Сегодня им нужно одно, завтра – другое. Какой смысл решать эту задачу системно? Попросят, соберу им данные».
Михаил любит свою работу. В его руках вся финансовая информация. Он готовит все отчеты для собственника. Его никто не контролирует. Собственник смотрит на бизнес его глазами. На нем все, как на гвозде. Но чем это может обернуться для собственника?
Пример из практики. У собственника было четыре разнопрофильных бизнеса: стройка, продажа женской одежды, поставка офисной техники, производство пластмассовых изделий. Финансовый директор на всю группу компаний был один. Собственник полностью доверил ему управление финансами, а сам занимался поиском новых инвестпроектов. Финансовый директор занимался распределением д/с внутри холдинга и получением кредитов. Он постоянно уверял собственника, что деньги есть и бизнес прибыльный. В какой-то момент закредитованность группы достигла 80%. Как вы помните, в 2015 году банки перестали кредитовать. На этой волне один из четырех банков отказал финансовому директору в кредитной линии. Сейчас из четырех компаний холдинга осталась одна, остальные банкротятся.
Прозрачный и полноценный УУ позволил бы собственнику вовремя увидеть риски и не допустить банкротства. Но в компании из всех форм отчетности был только отчет о прибылях и убытках (ОПУ).
Даже если вы считаете, что данные верны, аудит УУ должен проводиться раз в год, как в бухгалтерии. Не ошибается тот, кто ничего не делает!
У финансового директора Михаила из компании мягких игрушек есть красивый ОПУ в формате Excel. В эту таблицу Михаил собирает информацию о доходах и расходах из разных источников и выводит финансовый результат: прибыль или убыток. На его основе собственник принимает важные управленческие решения. Чтобы собственник был уверен в цифрах, из учетной системы должны формироваться минимум три взаимосвязанные формы отчетности:
Например, в ОПУ Михаил заработал 1 млн рублей прибыли. Прежде ему надо понять, в полной ли мере прошли оплаты (в ДДС). Дальше он должен отразить эту сумму в балансе по принципу двойной записи. Может быть, это погашение дебиторки, а может, аванс от поставщика. Если цифры в отчетных формах не стыкуются, значит, какие-то операции не учтены. Без увязки этих трех форм у собственника компании мягких игрушек нет точки контроля. У него возникнет иллюзия, что есть свободные деньги.
Чтобы такая схема заработала, нужно прописать учетную политику по всем компаниям холдинга, подразделениям и проектам. Разработка этой методологии – сложная и нетиповая задача для финансового директора. Сложность заключается в том, что:
По этим двум причинам Михаил решил пропустить скучный процесс написания методологии и сразу принялся за автоматизацию УУ. С одной стороны, логика правильная. Ведь без автоматизации трех форм учетная политика не поможет. Стыковка данных будет занимать бесконечное количество времени. С другой стороны, если автоматизировать бардак, получится автоматизированный бардак. В итоге Михаил развернул масштабный, затратный и бесконечный проект, а собственник продолжает получать красивый отчет в Excel.
Единственно верное решение для собственника компании по производству мягких игрушек – дать финансовому директору Михаилу консультанта в союзники. Вместе они сделают проект по выстраиванию УУ в компании. Давайте разберемся, почему вместе у них все получится:
У консультанта есть опыт, экспертиза и навык в построении систем УУ. Он уже делал подобные проекты в смежных отраслях. Он знает правильную методику. Знает, какие могут быть трудности и как с ними справиться.
Например, консультанты КСК ГРУПП внедрили УУ с нуля в компании по производству детских игрушек из Подмосковья. Компания была в убытках, а спустя год после проекта стала работать в прибыль. Аудит УУ показал, что в учетной системе компании нет учета затрат по каждому виду продукции, поэтому себестоимость по товарам формируется неправильно. Это повлияло на уровень цен. По некоторым видам продукции стоимость была занижена в два раза. Дебиторка плохо контролировалась. За год она выросла в два раза. По этим причинам компания сработала в убыток на 7 млн рублей. Консультанты описали производственные процессы, составили учетную политику, пересмотрели ценовую политику, разработали систему управления дебиторской задолженностью. В итоге собственник заплатил за услуги консультантов 1,5 млн рублей, и спустя год детские игрушки принесли компании 11 млн рублей прибыли при том, что за прошлый период убыток составил 7 млн рублей.
У финансового директора есть административный ресурс для проведения изменений. Он должен возглавить проект УУ и заставить всех работать в новой системе. У консультанта нет таких полномочий.
Например, на проекте по автоматизации процессов в мебельной компании из города Химки ключевые сотрудники саботировали внедрение. Кладовщик, коммерческий директор, главный бухгалтер работали в разных учетных системах. Синхронизация была настроена плохо. Продавцы не видели остатки на складе, не могли резервировать товар, не видели оплату и выручку. Чтобы решить проблему, консультанты КСК ГРУПП предложили перевести всех в единую информационную систему. И вот тут начались проблемы. Сотрудники начали саботировать переход на новую платформу. Парадокс в том, что им было неудобно работать, но отказываться от привычной системы они не хотели. Финансовый директор взял на себя роль идеолога и руководителя проекта. Он смог сплотить три бунтующих отдела вокруг одной цели и помог консультантам успешно завершить внедрение.
Вернемся к компании по производству мягких игрушек. Михаил и консультант теперь союзники. У них общая цель и понятные роли. Можно начинать проект. Совсем скоро у собственника появится оперативный и достоверный УУ. Он сможет быстро получать любые отчеты и информацию. И главное – этой информации можно будет верить. Ведь у собственника появится точка контроля в виде баланса, который будет сходиться. А что получит Михаил? Он вырастет как профессионал! Повысит свой управленческий навык и экспертизу в УУ.
Проект по УУ должен быть разбит на этапы:
Внедрение изменений:
Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) – это свод правил, по которым оформляются документы с результатами деятельности предприятия
Аудиторская организация изучает и оценивает документацию фирмы, выявляет нарушения и пробелы, при необходимости определяет пути решения сложных ситуаций.
Все, что нужно знать о субъектах МСП в 2023 году: кто они, как им стать и какие льготы получить