Как повысить эффективность компании?

27.11.2016
/upload/wp-content/uploads/2016/11/int-ksk-raginya-nov-3A376006.mp3

– Сегодня обсуждаем очень важную тему – как повысить эффективность компании. С нами Александр Рагиня, исполнительный директор компании КСК групп. Здравствуйте, Александр.

– Здравствуйте, Михаил.

– Представим: я директор, я владелец какой-либо компании. И вот я понял, что пора сокращать издержки, пора повышать прибыль, пора повысить эффективность моей компании. С чего я должен начать?

– В первую очередь, нужно начать с осознания того факта, что сегодня рынок поменялся и органический экстенсивный рост уже невозможен. Сейчас рост возможен только на базе постоянного повышения эффективности. В эффективности много составляющих. Я бы начал с людей. Люди, компетентные люди, которые эффективно работают на местах, – это основа повышения эффективности компании. Где их взять? Где взять этих людей? Можно искать их на рынке, но это миф, что кризис высвободил огромное количество специалистов. Найти их тяжело. Обычными инструментами подбора с помощью таких открытых источников, как, например, HeadHunter, их не найти.

– За них держатся?

– За них держатся, конечно. И, кроме того, у этих специалистов с опытом очень серьезные ожидания по заработной плате. Кроме того, внедрить этих людей в новую корпоративную среду тоже не так-то просто. Найти именно человека, который подходит еще и по психотипу. Поэтому самостоятельно с этой задачей точно не справиться. Здесь нужны профессиональные консультанты по подбору, у которых есть альтернативные инструменты подбора. Но я предлагаю вообще иной вариант, то есть можно идти по пути поиска на рынке, а можно идти по пути развития этих людей в системе. И вот как создать такую систему, в которой люди бы прогрессировали, я бы мог рассказать на примере нашей компании. Мы действительно на рынке консалтинга уже 22 года и растем плюс 50 процентов по маржинальной прибыли в год на протяжении последних пяти лет. И мы очень гордимся тем, что мы такие. Сапожник с сапогами. То, что мы предлагаем нашим клиентам – прагматичные решения для бизнеса, комплексные решения, – мы всегда апробируем и на себе, в том числе. Когда вся команда, когда все ресурсы сфокусированы на достижении одной цели, вы, конечно же, быстрее к ней придете. Эти задачи привязываются к мотивации конкретных сотрудников через KPI. Плохо, когда KPI ориентирован на процесс. Например, уборщица моет пол в магазине одежды премиальной марки. Ну, и руководитель, недолго думая, поставил ей KPI. Значит, полы всегда должны быть чистыми. Что в итоге произошло? Она начала с этой тряпкой бегать за всеми клиентами, вытирать за ними там каждый след и попадать иногда этой тряпкой грязной на их дорогую обувь, чем только отпугивала клиентов из магазина.

– Не, ну полы-то чистые.

– Полы-то чистые, но явно не было цели отпугнуть клиентов. Была цель привлечь клиентов. Поэтому мы говорим, что KPI должны ставиться, не исходя из процесса, а исходя из целевой декомпозиции. Они должны коррелировать с целями.

– Мотивация. Как замотивировать сотрудников?

– В компании обязательно должен быть соревновательный эффект. В департаментах с высокой динамикой роста, когда есть система грейдов и менеджеры растут, там должна действовать система up or out. Либо ты лидер по показателям KPI в рейтинге, либо мы с тобой расстаемся. Такая система как раз позволяет раскрывать таланты. Люди стараются изо всех сил, и у них открываются новые резервы.

– Грани.

– Грани, да. И руководитель это видит, а дальше уже сам решает, как эту грань правильным образом повернуть к цели.

– Выживают сильные – отсеиваются слабые. Кажется, жестковатая такая система.

– Верно. Система жесткая. Чтобы люди не передрались между собой, нужна прозрачная система рейтингов. Эти рейтинги должны правильно считаться. Корпоративная культура должна быть прописана и принята всеми. Как вы пропишите эти принципы и ценности, так и будет. И лучше всего прописывать их вместе с консультантом, потому что консультант в данном случае – лицо независимое. Он не будет на планерках пытаться вам понравиться. Он будет честно с вами спорить. И в этом споре в итоге будут рождаться правильные ценности и принципы, которые вы затем, я имею в виду, собственники и топ-менеджеры, будете транслировать на свой коллектив.

– А консультант? Он прямо участвует в производственных планерках, он вживается в эту компанию?

– Обязательно. На этапе диагностики он изучает компанию целиком. Он присутствует на всех планерках, интервьюирует всех ключевых лиц и формирует собственное восприятие о том, какие же здесь в компании ценности, почему здесь люди работают, почему они хотят здесь работать и дальше.

– Или наоборот.

– Или наоборот, да. И, исходя из этого, на воркшопах вместе с клиентом консультант формулирует правильные принципы и ценности.

– Ну, кадры кадрами, но, если вы создаете стратегию развития компании – там же не только кадры, там много всего еще.

– Да, безусловно. В первую очередь, в стратегии нужно определиться с целями компании, то есть куда компания идет. Например, в нашей практике были ситуации, когда стратегия играла определяющую, решающую роль в выживании компании.

– Тогда давайте перейдем к примерам.

– К нам три года назад обратился собственник торговой компании из Казани по продаже строительных материалов. На этот рынок собирались выходить сети DIY. Он понимал прекрасно последствия такой конкуренции, хотел на этом рынке удержаться, и мы начали разрабатывать стратегию, как ему это осуществить. В первую очередь, мы посмотрели, как такие компании уживаются с крупными международными сетями в России и за рубежом. На основании такого исследования у нас родилось три гипотезы. Одну из них мы приняли как главную. Мы предложили собственнику этой компании заняться продажей напольных покрытий. Как ни странно, этот сегмент в крупных международных сетях представлен слабо. В основном небольшим ассортиментом дешевой продукции, поэтому и получалась и ценовая дифференциация, и по ассортименту. Услуги консультантов обошлись ему в 3 млн рублей. При этом он не потерял своих денег, вышел из старого неперспективного проекта и инвестировал их в новое направление с понятным сроком окупаемости 3–4 года. И вот недавно мы с ним встречались на одном из наших мероприятий, он подтвердил, что давно работает в прибыли, несмотря на то, что еще четыре года не прошло, за что нам очень благодарен. При этом есть другой пример, когда эти же международные сети выходили на рынок Рязани. И там был точно такой же кейс, но клиент не захотел с нами разрабатывать стратегию и попытался побороться с конкуренцией самостоятельно. Сейчас, к сожалению, компания банкрот. Поэтому очень важно всегда для решения сложных нетиповых задач работать с узкопрофильными специалистами, то есть консультантами, у которых есть опыт, навык и экспертиза, отраслевая экспертиза. Мы – единственная компания на рынке, которая на текущий момент обеспечивает такой комплексный подход в решении задач клиента. Любую задачу в области управления мы можем решать. Причем решать с помощью ROI-подхода. Инвестиции в консалтинг должны окупаться. Мы хотим, чтобы клиенты с нами работали сегодня, завтра и через пять лет. Конечно, мы понимаем, чтобы клиент с нами продолжал работать, он должен быть доволен, поэтому мы должны приносить конкретную пользу в виде ROI. В виде ROI-окупаемости на каждый вложенный в консалтинг рубль. Мы очень замотивированы развивать бизнес наших дорогих клиентов.

– Вы ангел.

– Точно. Спасибо.

Источник: Business FM.


Возврат к списку

Последние новости

29.07.2019

Основателю ХК «Фаэтон» припомнили поручительство

Россельхозбанк подал банкротный иск к Сергею Снопку.

22.07.2019

В Москве побит рекорд по продажам квартир

Но их приобретали не реальные покупатели, а сами застройщики.

22.07.2019

Депутату подселили государство

Суд конфисковал долю квартиры Романа Лаптева.