В «Коммерсантъ. Деньги» вышла статья управляющего директора КСК групп

30.03.2017

Как стимулировать менеджеров продавать больше и обеспечивать ежегодный рост компании по маржинальной прибыли на 50%, рассказывает управляющий директор КСК групп ТИМУР АБДУЛЛАЕВ.

Каждый собственник задается вопросом: как продавать больше и повышать прибыльность бизнеса? Самый простой вариант — увеличить штат менеджеров по продажам, нанять опытных специалистов. Продажи, конечно, вырастут, но вырастут и расходы: квалифицированные кадры стоят дорого. Найти хороших продавцов сложно, а риск, что они не покажут результат или быстро уйдут, велик. Между тем увеличить продажи можно без повышения затрат, особых хлопот и рисков.

Как это сделать, расскажу на примере нашей компании КСК групп. Несколько лет фирма растет ежегодно на 40-50% по маржинальной прибыли. И дело тут не только в том, что в связи с кризисом прагматичный консалтинг и эффективность стали особенно востребованы.

КСК групп на рынке консалтинга с 1994 года. За это время компания прошла путь от небольшой группы аудиторов, юристов и ИТ-специалистов до консалтингового холдинга для среднего и крупного частного бизнеса.

Эксперты КСК групп представляют клиентов в судах, консультируют в области налогов и права, проводят аудит, автоматизируют бизнес-процессы, решают любые бизнес-задачи компаний из разных сфер: строительство, производство, торговля, услуги.

В последнее время многие отрасли экономики лихорадит, но это не мешает нашим клиентам, как и нам самим, ежегодно расти по выручке и прибыли.

Секрет успеха — в правильной мотивации клиентских менеджеров на фундаменте эффективности внутренних процессов нашей компании. Мотивация строится на двух ключевых элементах. Во-первых, доход менеджеров состоит из фиксированной и премиальной части. Во-вторых, компания делится с сотрудниками полученной прибылью, а уровень дохода менеджера не ограничен.

В КСК групп действуют прозрачные правила карьерного роста и система, помогающая клиентским менеджерам продавать. В нее входят: KPI и грейды, CRM и управленческий учет, отчеты и личный кабинет менеджера, прозрачные рейтинги и планы, воронки и стандарты продаж, контроль и автоматизация всех бизнес-процессов. Все это базовые элементы, которые должны быть в каждой компании.

Мы продолжаем совершенствовать свой бизнес. Как бы хорошо ни были развиты бизнес-системы, их всегда можно укрепить. Это и дает нам ежегодное повышение эффективности и прибыли. В 2017-м наша цель — рост на 100%.

Принцип спецназа

Эффективность работы клиентских менеджеров оценивается по выполнению ключевых показателей эффективности — KPI. Это значит, что для получения бонусов менеджеру недостаточно "много работать", он должен добиваться результата, выраженного в цифрах.

По KPI мы легко строим рейтинги и поощряем сотрудников к соревнованию. Лидеры движутся вверх. Те, кто застревает внизу, выводятся из компании к партнерам.

Ступени карьерной лестницы в КСК групп мы называем грейдами. Грейды похожи на звания у военных. Повышение в грейде дает лишь новые возможности — бонусы зарабатываются трудом. Суть KPI менеджера зависит от его грейда. KPI могут определяться по количеству актуализированных контактов в автоматизированной клиентской базе данных CRM (системе управления взаимоотношениями с клиентами), количеству совершенных звонков или назначенных и проведенных встреч, сумме заработанной маржи и так далее.

Каждый менеджер в любой момент может в личном кабинете посмотреть отчет о выполнении KPI и узнать, какую зарплату он получит в конце месяца.

Менеджерам даются планы не по продаже услуг в целом — отдельный план по каждой услуге. Например, сотрудник прекрасно продает клиентам продукты по повышению выручки (по подбору или обучению продавцов, укреплению системы продаж, продвижению в интернете, укреплению бренда), и тут он выполняет план на 120%. Но при этом продажа услуг по повышению эффективности бизнеса, укреплению стратегии и организационной структуры не его конек, и в данной категории он делает план только на 70%. В итоге его бонус определяется по низшей планке в 70%.

Планы реальны, так как все оцениваются с точки зрения потенциала клиентов к развитию. Вообще, мы всегда ориентируемся на менеджеров-лидеров: лидеры могут, значит, и остальные пусть подтягиваются. Это принцип спецназа.

Такая система стимулирует сотрудников развивать навыки продаж всех услуг компании, а не только тех, продажи которых им даются легче. Данная политика служит интересам клиентов — их бизнес развивается гармонично.

Результат для нас, КСК: сотрудники растут профессионально, а все продукты компании востребованы клиентами.

Чтобы понимать, какие продукт, подразделение, проект работают в плюс, а какие — в минус, у нас выстроены управленческий учет и хозрасчет. Сегодня, когда рачительность в цене, мы не можем себе позволить считать все "одним котлом".

Компания продолжает углублять аналитику в учете. С этого года мы будем знать, какой финансовый результат дают каждый семинар и конференция для клиентов, каждое отдельное мероприятие по пиару.

А чтобы продавцы не теряли время на бесперспективных клиентов, работали бесперебойно, у каждого грейда существует так называемая воронка клиентов. Работает она так. Менеджер позвонил десяти клиентам. Кто-то еще не созрел укреплять свой бизнес с помощью консультантов, поэтому откликнулись только семь. До переговоров дошли пять. Четыре рассмотрели коммерческое предложение. Два подписали договор.

На совещаниях продавцов постоянно совершенствуются созданные с помощью профессиональных консультантов стандарты продаж. Это инструкции: как звонить клиенту, что говорить на встречах, как использовать созданные в компании презентационные материалы, анкеты, отраслевые исследования и другие инструменты.

Все по плану

В КСК групп мы мотивируем клиентских менеджеров выполнять план на 100% с помощью понижающих коэффициентов. Система следующая: если менеджер выполняет план на 100%, он получает бонус в полном объеме. Но если план выполнен на 99% — бонус сокращается на 20%.

Это, однако, не мешает сотруднику в конце года получить бонусы полностью. Например, планы за январь, февраль и март не выполнены, и в эти месяцы менеджер получает сокращенную премиальную часть зарплаты. Но не выплаченные ему суммы не "сгорают", а "замораживаются". Если по итогам года менеджер сумеет довести общее выполнение KPI до 100%, он получит все, что не было выплачено в первые три месяца.

Такие меры стимулируют сотрудников выполнять план на 100%. Раньше лишь около половины клиентских менеджеров КСК групп справлялись с планом, после введения понижающих коэффициентов таких стало 70-80%. В конце 2016-го 85% менеджеров довели общие показатели KPI по итогам года до 100%, чтобы "разморозить" все неполученные бонусы.

Переносом на следующий год превышение над 100% мы мотивируем лидеров на перевыполнение плана.

Клиент платит — бонус растет

Клиентские менеджеры высших грейдов в КСК групп — это консультанты по развитию. Консультант может продать клиентам дорогой долгосрочный проект. Например, автоматизацию бизнес-процессов за 3 млн руб. Наши специалисты потратят на это полгода. Проект закончен, клиент доволен, но не платит. Такое бывает (к этой проблеме и путям ее решения мы скоро вернемся).

КСК групп — комплексный бизнес-консультант, мы решаем любые задачи в области управления. Поэтому мы настроены на длительное сотрудничество с клиентами, мы рассчитываем на череду совместных проектов. Каждый проект должен развивать клиента и приносить ему конкретную пользу. Клиент должен быть доволен.

Любые конфликты мешают этому. В том числе конфликты из-за задержки оплаты. Консультант по развитию полностью отвечает за коммуникацию с клиентом. Поэтому в КСК групп размер бонусов консультанта зависит от объема дебиторской задолженности его клиентов.

Раньше простая зависимость бонуса от оплаченной маржи мотивировала недостаточно: между выгодой и гармонией с клиентом консультанты выбирали путь "не напрягать клиента".

Теперь чем больше должны КСК групп клиенты консультанта, тем меньше (гораздо меньше) его бонус, и наоборот. Эту меру мы ввели в прошлом году, и за первые же три месяца объем дебиторской задолженности сократился на 25-30%. Заметьте, клиенты усилению дисциплины даже не удивились. "Конечно, ведь сейчас кризис!" — только и сказали они.

Работа на перспективу

В КСК групп выплата 20% бонусов нескольким категориям сотрудников откладывается на конец года. Выплатят их или нет, зависит от того, справился ли сотрудник с решением долгосрочных задач. Например, каждый директор департамента по работе с корпоративными клиентами за 2017 год должен вырастить специалиста своего уровня, который создаст и возглавит новый департамент.

У консультантов по развитию другая долгосрочная задача — гармонично развивать своих клиентов.

Сейчас много предприятий, не готовых хозяйствовать эффективно, покидает рынок. Поэтому отличные перспективы открываются для предпринимателей с желанием развиваться, управленческой волей и сознанием, открытым к новым возможностям.

Клиент должен представлять свою стратегию развития, а к концу года — быть хорошо осведомлен о продуктах-решениях КСК групп и иметь "дорожную карту" развития своей компании вместе с КСК. Уровень развития и информированности клиента оценивает руководство компании. Если консультант по развитию справляется с этой задачей, он получает 20% отложенного бонуса.

От оранжевого к бирюзовому

У каждого консультанта по развитию есть своя "семья": у него в подчинении несколько сотрудников разных грейдов. Все члены "семьи" работают на выполнение общего плана. Вознаграждение каждого менеджера зависит от его вклада в успех. Руководитель "семьи" — консультант по развитию — определяет размер премий членов "семьи", выставляя коэффициенты удовлетворенности.

Согласно терминологии бизнес-тренера и бывшего партнера McKinsey & Company Фредерика Лалу, это "оранжевая" структура управления. В наших планах на 2017-2018 годы — перейти к "бирюзовой" структуре.

При "бирюзовой" структуре "семьи" станут самостоятельными бизнес-единицами, пропадет необходимость в единственном руководителе, принимающем итоговые решения. У "семьи" есть план по прибыли. Члены "семьи" вместе решают, как достигнуть поставленной цели — у всех одинаковое право голоса. Менеджеры вместе распределяют роли: кто из них будет "администратором", кто — "креативщиком", а кто станет "дожимать до результата" и т. д. Если какой-то сотрудник не выполнил задачу, снижается бонус всей "семьи".

По итогам месяца "семья" получает бонус, и менеджеры внутренним голосованием решают, как его распределить. У тех, кто внес наименьший вклад, самые маленькие премии или нет премий вовсе. Решение коллегиальное, поэтому объективное.

Смысл такого подхода — максимальное самоуправление и автономия бизнес-единиц. Плюс максимальная ответственность каждого конкретного сотрудника.

Контроль очень жесткий. Старшие — консультанты по развитию — получают бонусы за счет работы младших. Поэтому старшие на регулярных планерках департаментов и "семей" контролируют состояние клиентов в воронках CRM младших менеджеров. Как руководству, так и старшим выгодно, чтобы младшие росли. Поэтому постоянно идет обучение, работает "корпоративный университет". Талантливые продавцы и консультанты стремительно делают карьеру.

Командная игра

Продажи будут увеличиваться быстрее, а качество продуктов и процессов — повышаться, если все производственные департаменты и службы поддержки станут помогать клиентским менеджерам трудиться и продавать. Мы стимулируем к этому все подразделения.

Клиентским менеджерам часто нужна помощь коллег из других департаментов. У менеджера неполадки с техникой — он обращается в ИТ-службу, нужно подготовить красивую презентацию для клиента — он идет в PR-департамент и так далее.

Раз в несколько месяцев клиентские менеджеры называют сотрудников, которые помогают им быстрее и качественнее остальных. В пользу этих лидеров мнений клиентские менеджеры распределяют фиксированную долю от своей компенсации. Получить такие дополнительные бонусы очень почетно. Лидерам по количеству упоминаний и величине премий вручают на общих планерках подарки, связанные с их хобби. Легко по объему бонусов считается рейтинг их БЭК-подразделений. Все руководители БЭКа стремятся быть наверху. Сотрудники отделов, которых нужно просить о помощи несколько раз, прежде чем что-то будет сделано, бонусов не получают.

Фундамент эффективности

Система делает людей эффективными и преданными работниками. Там, где нет системы, быстро портятся даже хорошие продавцы, сотрудники производственных и поддерживающих подразделений.

В нашей компании любой безошибочно назовет миссию КСК групп: "Мы решаем задачи российского частного не ресурсного бизнеса и помогаем ему развиваться!" Это способствует тому, чтобы большой коллектив действовал как одна семья.

Все разделяют стратегию. Консультанты КСК принимают требование прагматизма. Это нацеленность на решение задачи клиента, а не просто высказанное профессиональное мнение или данный совет.

Все менеджеры знают цели своих зон ответственности. В этих клетках-зонах лежат их задачи и функции. Зоны не пересекаются. Через зоны ответственности проходят автоматизированные процессы. У каждого процесса также есть конечный ответственный. Электронная программа не дает сбиться, делает людей легко взаимозаменяемыми.

Например, сначала клиент развивает продажи с помощью консультантов одной нашей практики, потом повышает операционную эффективность с помощью другого департамента, укрепляет свою правовую позицию с юристами КСК, затем наши финансисты помогают ему составить бизнес-план и привлечь средства для расширения производства, а за его учетом следит наша бухгалтерия. Но единым хозяином процесса всегда остается консультант по развитию. У единого хозяина всегда порядок.

Руководитель может выставить пониженный коэффициент участия, отрицательно влияющий на бонус, если процесс или функция у хозяина хромают.

Цели, задачи, функции, процессы прописаны в регламентах и постоянно улучшаются. Руководство регулярно собирает анонимное мнение сотрудников о слабых и сильных сторонах нашего бизнеса, об угрозах — внутренних и внешних, о возможностях.

Слабые стороны и угрозы анализируют руководители подразделений, выработанные решения утверждают лидеры рейтингов. Всех сотрудников информируют о внесении изменений в регламенты через общие рассылки по корпоративной почте, а суть нововведений разъясняют на планерках.

В результате все подразделения и процессы четко и непротиворечиво взаимосвязаны между собой. Компания эффективна и управляема, а потому устойчива к трудностям и способна к изменениям.

Чтобы ваши менеджеры продавали больше с каждым годом

  • Пусть продавцы соревнуются; мотивируйте их продавать все услуги или товары компании, а не только те, которые им продавать "удобнее".
  • Предоставьте сотрудникам возможность карьерного роста в зависимости от результатов их труда и квалификации.
  • Создайте профессиональный и удобный инструментарий для работы, для учета и контроля продаж, а также управления ими.
  • С помощью понижающих коэффициентов стимулируйте менеджеров выполнять план на 100%.
  • Мотивация должна работать не только на "здесь и сейчас": она призвана ориентировать на выполнение долгосрочных задач.
  • Выстраивайте структуру управления, в которой бонус сотрудника зависит от его вклада в общий успех.
  • Стимулируйте все департаменты помогать коммерческой группе.
  • Выстраивайте фундамент управления на принципах эффективности.

Источник: Коммерсантъ.ru


Возврат к списку

Последние новости

26.04.2019

ФНС запустит Реестр рисков

До конца 2019 года Федеральная налоговая служба планирует запустить Реестр рисков.

26.04.2019

Бизнес после выхода из упрощенки может быть освобожден от НДС

Компаниям, которые переросли по выручке или числу сотрудников режим упрощенной системы налогообложения, могут дать налоговые послабления.

22.04.2019

Госдума одобрила продление амнистии капиталов

Пакет законопроектов о введении третьей волны амнистии капиталов одобрен Госдумой в первом чтении. Новая волна амнистии продлится до 29 февраля 2020 года.