Не надейтесь на звезд. Стройте систему

02.05.2017

Как создать внутри компании систему по подготовке ценных кадров, рассказывает руководитель HR-практики КСК групп Екатерина Вижулина.

На одной из конференций нашей компании ко мне подходит клиент — собственник бизнеса: "Екатерина, какие же в КСК групп замечательные сотрудники: с огнем в глазах, умные, внимательные, активные, сообразительные! Я тоже таких хочу! Найдите их для меня, пожалуйста!" Отвечаю искренне, хотя знаю, что ответ озадачит клиента: "Сергей Иванович, важны не люди, а система, которая делает людей!"

Пример из практики: мебельная компания из Санкт-Петербурга успешно развивается, несмотря на спад на рынке. Выручка растет, клиенты довольны. Продажами управляет звезда фирмы — коммерческий директор Сергей. Он прекрасно мотивирует продавцов и постоянно перевыполняет план. Собственник называет Сергея волшебником и считает своей правой рукой. Такая идиллия длится два года. Потом Сергей уходит из компании и открывает собственный бизнес. С собой он забирает лучших менеджеров и крупных клиентов. Как избежать такой ситуации? Главное — не делать ставку на звезд: в своем ослепительном одиночестве они своенравны и непредсказуемы. Вместо опоры на звезд стройте систему, в которой вы сможете растить квалифицированных специалистов внутри компании. Из них вы вырастите не одну, а много звезд.

О компании

Я расскажу об опыте КСК групп. Мы занимаемся консалтингом для среднего и крупного бизнеса, и для нас проблема квалифицированных кадров очень актуальна. Одновременно мы ведем 280 проектов, в стадии продажи у нас проекты для 600 клиентов. В коммерческом департаменте работает 130 специалистов, которые совершают 300 встреч в неделю. Непосредственные услуги оказывают 300 человек. Оборот компании — 1 млрд руб. в год.

Проблемы внешнего найма

Традиционные способы поиска кадров — сайты, рекомендации коллег и сманивание персонала у конкурентов. Ни один из этих инструментов не обеспечивает компанию нужным притоком готовых кадров со стороны. Из 80 претендентов только один выходит на работу в коммерческий департамент, остальные отсеиваются в процессе собеседования. Блестящее резюме на деле оказывается пустышкой, как только задаешь первый вопрос по существу. Со зрелыми профессионалами из компаний-конкурентов другие сложности. Кто-то хочет параллельно заниматься своими проектами, кто-то — работать удаленно. У всех — завышенные ожидания по заработной плате.

Поэтому только 30% штата КСК групп — это приглашенные профи. Они выросли в других компаниях, и мы помогаем им встроиться в нашу корпоративную культуру. Но по большей части мы не зависим от "внешнего" рынка: 70% позиций КСК групп закрывает своими специалистами. Такой результат дает налаженная система развития кадров.

Зачем нужна система роста?

Опрометчиво считать, что сотрудники будут развиваться самостоятельно. Обычно у работников наших клиентов мы видим стремление не к росту, а к равновесию. Компания быстро попадает в замкнутый круг:

  1. сотрудник быстро выучивается выполнять необходимый минимум работ,
  2. выполнение этого минимума занимает 100% рабочего времени и внимания,
  3. в повышении компетентности сотрудника нет необходимости, потому что он уже выполняет необходимый минимум,
  4. на повышение компетентности нет времени и внимания. Оно уходит на выполнение необходимого минимума.

Такие коллективы можно охарактеризовать как "болото": они справляются со своими обязанностями, но в нынешнем виде не могут развиваться. Причина болота — определенное устройство системы, в которой работают люди. Отдельные звезды, которые могут появиться в этом болоте,— скорее проявление амбиций отдельных сотрудников, которые неизбежно захотят уйти.

В болоте бесполезно проводить тимбилдинги и тренинги. Нет смысла вкладывать энергию в конкретных людей и их конкретные задачи. Нужно менять условия, в которых такое болото формируется. Эти условия мы называем системой.

Основа системы: цель компании и стратегия

Стратегия развития компании отвечает на вопросы, в какой точке бизнес находится сейчас, куда он должен прийти и какой путь оптимален. Каждый сотрудник должен понимать, на достижение каких целей направлена его работа. Для этого стратегические цели должны быть определены и описаны. Телепатия не работает.

По нашему опыту, каждый собственник уверен, что персонал знает о целях компании. Так ли это на самом деле?

В 2016 году наши специалисты провели HR-аудит в крупной торговой компании. Фирма производит и продает элитный алкоголь. Руководство компании сообщило консультантам, что долгосрочная цель компании — лидерство на рынке, создание бренда премиум-класса.

Во время опроса точно сформулировать цель не смогло 80% руководителей департаментов. Кто-то уверенно отвечал: "Наша цель — качественное производство", кто-то напирал на то, что главное для компании — много продавать. Сотрудники департаментов представили свои варианты. Один работник, например, сообщил, что цель компании — успешное продвижение продукта для "широкого потребителя".

Пока, по нашему опыту, только 20% компаний в России имеют работающую стратегию.

Проблема с формулировкой стратегии часто в том, что компания хочет быть всем сразу: и высокое качество, и массовый спрос, и много продаж, и сокращение издержек, и все подряд. Такие цели не работают, потому что цель делать все равносильна отсутствию цели. Хорошая проверочная методика — ответить на вопрос, куда мы не хотим идти.

Мы не хотим тратить время и силы на массовый рынок, хотим сосредоточиться на премиум-сегменте. Нам не важно качество продукции за тем порогом, где оно соответствует Гостам. Соответствует — значит, достаточно хорошо. Гораздо важнее — охват и продвижение. Мой совет: сформулируйте стратегию и донесите ее до сотрудников, причем как позитивную (куда мы хотим идти), так и негативную (чего мы хотим избежать).

Есть задача — есть план: как выстроить систему KPI

При правильной постановке KPI — это эффективный инструмент управления. Но часто компании выстраивают систему ключевых показателей эффективности без учета целей компании.

Например, столичная кондитерская компания планирует выйти в регионы, а у коммерческого директора мотивация привязана только к общему плану продаж. Зачем ему тратить половину времени на то, что в краткосрочной перспективе принесет всего 2% прибавки к его плану?

Развивать продажи в новых регионах — сложная задача. Соответственно, топ-менеджер сконцентрируется на рынках Москвы и МО, такие же KPI он установит для менеджеров. Итог: компания не приблизится к достижению долгосрочной цели владельца.

Всегда привязывайте KPI к конкретным задачам компании, департамента или сотрудника. Следите, чтобы любые задачи поддерживали цели вышестоящего уровня.

Зоны ответственности: у каждого процесса — свой хозяин

Зоны ответственности — это клетки шахматной доски. В каждой клетке — свои задачи и функции. Делим ее на клетки меньших размеров: департаменты — на отделы, отделы "распадаются" на конкретные должности. У каждого сотрудника — своя зона ответственности. Благодаря такому подходу у вас не возникнет ситуации, когда проблема есть, а виноватых — нет.

В едином процессе могут участвовать сотрудники разных департаментов, но у любого процесса обязательно должен быть "хозяин".

Например, в КСК групп за всю работу с клиентом отвечает менеджер по развитию. Клиент взаимодействует с юристами, аудиторами, ИТ, экспертами еще двадцати других компетенций, с финслужбой, с отделом контроля качества. Но единый хозяин процесса обслуживания клиента — его менеджер. Его зона ответственности — в том, чтобы клиент был не только доволен, но и восхищен сервисом.

К сожалению, не существует готовых универсальных моделей, как правильно выстраивать управление в компании, какие нужны тимбилдинги и процессы, кто должен за что отвечать, как обучить сотрудников и что написать им в должностной инструкции. Любой предприниматель знает, что в его бизнесе слишком много нюансов, чтобы искать где-то готовые решения.

Поэтому на старте цели, процессы и KPI лучше выстраивать с профессиональными консультантами по управлению. Консультант знает, как устроены сотни компаний в отрасли, видел их проблемы и может объяснить, почему та или иная практика даст сбой. Обращаясь к услугам консультанта, компании покупают десятки лет совокупного опыта бизнеса из разных отраслей. Можно этого не делать и выстроить то же самое самостоятельно, но ценой всех тех ошибок, которые уже были допущены в других компаниях.

Соревновательный эффект: в компании остаются лучшие

Чтобы сотрудники развивались профессионально, они должны соревноваться между собой по прозрачным рейтингам KPI.

В департаментах продаж в КСК групп работает система "Преследуй лидера или уходи в сторону". У менеджеров два варианта: либо выполнять KPI и продвигаться по карьерной лестнице, либо покидать компанию. Остаются те, кто продает больше остальных.

Также мы создаем соревнование среди департаментов: в КСК групп пять юридических практик, четыре отдела продаж, три практики аудита и т. д. Отделы, которые дают лучшие результаты, получают больший бонус, и наоборот. Некоторые наши крупные клиенты умудряются обслуживаться во всех департаментах, обсуждая с руководством подразделений и сравнивая сервис и качество и тем постоянно укрепляя общий профессионализм нашей большой команды.

Мы внедрили соревновательность на всех уровнях: внутри департаментов, между департаментами и даже в тех отделах, которые редко контактируют с клиентом.

Обратная связь: почему для руководства важно слышать сотрудников

Система создана и дает результат: сотрудники растут профессионально, если уходит специалист, его место без потери качества занимает заместитель. Остался последний штрих: начинайте проводить регулярный SWOT-анализ. С его помощью вы будете знать, где система просела и какие компоненты нужно совершенствовать. В КСК групп этим занимается служба персонала: опрос анонимный, сотрудники не боятся испортить отношения с коллегами и руководством — честно сообщают о недостатках.

Многие собственники уверены, что и без SWOT-анализа знают сильные и слабые стороны бизнеса. Часто это не так. Например, в 2016 году КСК групп проводила HR-аудит у дистрибьютора бытовой техники. При опросе сотрудников выяснилось, что компания практически не работает с внутренним кадровым резервом. Ценный ресурс — это менеджеры по продажам, которые прекрасно разбираются в продуктовой линейке. Многие из этих специалистов хотели попробовать себя в маркетинге или закупках, но в компании не было "лифтов" между департаментами. Для менеджеров было огромной проблемой договориться об интервью даже на начальные позиции.

Руководство теряло увольнявшихся "переросших" специалистов и даже не подозревало о такой проблеме. Сейчас HR-департамент компании налаживает систему карьерного роста, в которой станет легче перейти из одного департамента в другой.

Что дает система

  1. Цель и стратегия — сотрудники понимают, куда идет компания, и настроены на общую цель. Производственник решает ту же задачу, что и маркетолог, просто каждый — своими инструментами.
  2. KPI завязаны на цели — если вы хотите развиваться в регионах, то больше всего бонусов должно быть за развитие в регионах.
  3. "Хозяева" процессов — основа ежедневного управления. Клиенты не должны проваливаться в функциональные дыры компании, автоматика должна ускорять работу, а у всех ключевых процессов должны быть междисциплинарные ответственные.
  4. Соревнование в основе саморазвивающейся системы. Мы используем принцип "Расти или уходи", благодаря которому все действующие сотрудники постоянно напряжены и стремятся улучшать свои показатели.
  5. Целостный подход к работе — не местечковые решения-заплатки типа "внедрим CRM", а системные решения, которые соответствуют целям, влияют на процессы, меняют KPI. Для внедрения таких целостных решений мы советуем обращаться к профессиональным консультантам, которые знают все тонкости. Можно и самостоятельно, но ценой всех ошибок, которые совершили другие.

Для нас эти методы работают. Специалистов высших уровней мы уже несколько лет растим внутри компании. Многие уходят в самом начале, не справляясь с высокими требованиями. В результате на ключевых позициях в КСК групп находятся лучшие из лучших. Это лояльные сотрудники, глубоко понимающие специфику работы в консалтинге, настоящие профессионалы.

Это одна из причин, по которой наша компания ежегодно растет на 50% по маржинальной прибыли. Мы создали для себя систему, которая держит всех в напряжении и заставляет развиваться. Для нас система — путь к успеху.

Источник: Коммерсантъ.ru


Возврат к списку

Последние новости

26.04.2019

ФНС запустит Реестр рисков

До конца 2019 года Федеральная налоговая служба планирует запустить Реестр рисков.

26.04.2019

Бизнес после выхода из упрощенки может быть освобожден от НДС

Компаниям, которые переросли по выручке или числу сотрудников режим упрощенной системы налогообложения, могут дать налоговые послабления.

22.04.2019

Госдума одобрила продление амнистии капиталов

Пакет законопроектов о введении третьей волны амнистии капиталов одобрен Госдумой в первом чтении. Новая волна амнистии продлится до 29 февраля 2020 года.