Разработка стратегии организации с учетом новых трендов рынка

Автор: Денис Предеин, руководитель практики «Управленческий консалтинг» КСК ГРУПП

Стратегическое планирование – не панацея от всех проблем, с которыми бизнес сталкивается в новой экономической реальности. Но грамотная стратегия организации позволяет сконцентрировать усилия компании на перспективных направлениях. Она помогает двигаться к поставленным целям с учетом ресурсных возможностей и ограничений, а также меняющейся внешней среды.

Начну с примера из практики. Собственник оптовой торговой компании с оборотом 6 млрд рублей концентрировался на решении операционных задач для повышения внутренней эффективности. Он оптимизировал бизнес-процессы и систему управления, занимался внедрением автоматизации, расширял ассортимент, повышал уровень сервиса и планировал региональную экспансию. Падение продаж заставило его задуматься, правильно ли он действует и к какому результату стремится.

Для разработки стратегии он привлек консультантов. Проект длился три месяца. В ходе работы стало ясно, что рынок, на котором работает компания, в ближайшие 3–5 лет сократится в разы, а через 7–10 лет перестанет существовать.

Были определены альтернативные варианты развития с постепенным выходом из текущего бизнеса и инвестициями в новое перспективное направление. Сейчас компания успешно реализует новый стратегический план и «не распыляет» ресурсы. Если бы собственник вовремя не задумался о долгосрочных перспективах, его бы ждали годы безуспешной борьбы с ветряными мельницами, истощение ресурсов и неминуемое банкротство.

Новые тренды: что нужно учитывать при разработке стратегии

Комфортные годы экстенсивного роста российской экономики приучили бизнес к легким победам, нивелированию просчетов и ошибок. Многим предпринимателям казалось, что интуиция и воля могут заменить прагматичный расчет, основанный на изучении рынка, прогнозировании, оценке альтернатив и выстраивании детализированного плана развития. Кризис показал глубину таких заблуждений – многие собственники заплатили за это потерей бизнеса. Стало понятно, что время маржинальной прибыли в сотни процентов прошло и никогда не вернется.

Уже сейчас порядка 20% компаний перестали существовать или находятся на стадии банкротства. Еще до 30% фирм не доживут до периода восстановления рынка. Добиваться результатов будут только лидеры, компании которых перестанут плыть по течению и займут активную позицию: сконцентрируются на долгосрочных целях, вовремя обратят внимание на глобальные отраслевые тренды, скорректируют стратегию развития или полностью поменяют бизнес-модель.

Новые тренды приводят к появлению не только угроз, но и возможностей. Отметим главные:

• ужесточение требований и контроля со стороны регуляторов приводит к увеличению налоговой нагрузки на бизнес, вымиранию моделей бизнеса, построенных на «серых» схемах;
• усиление конкуренции приводит к росту требований к эффективности бизнеса и поглощению слабых игроков;
• низкая стоимость национальной валюты открывает возможность расти за счет выхода на международные рынки и развития собственных производственных мощностей;
• развитие новых технологий, в том числе «уберизация» бизнеса, приводит к изменению структуры потребительского поведения и снижению востребованности классических предпринимательских моделей;
• борьба за снижение затрат и издержек влияет на изменение структуры распределительных и закупочных цепочек, приводит к отмиранию моделей бизнеса, не формирующих дополнительную ценность для потребителя;
• вектор государства в сторону импортозамещения меняет структуру российской экономики и открывает возможности для развития отечественных производств.

Эти факторы требуют срочных изменений в бизнес-моделях, прежде всего в стратегиях компаний. Кто первым осознает это и начнет действовать, получит преимущество. Лидеры уже корректируют свои стратегические планы с учетом изменившихся условий. Это позволило им продолжить движение к поставленным ранее целям, но по новому пути, скорректированному с учетом трендов рынка.

Чтобы стратегия сработала, нужен системный подход к ее разработке

Новые тренды по-разному влияют на отрасли рынка. Если аграрный сектор получил новый импульс к развитию, то импортерам работать стало сложнее.

Чтобы успешно изменить стратегию бизнеса, необходимо системно решать задачи, формирующие понимание внешних параметров рынка и положения бизнеса. Важно ответить на ключевые вопросы собственника, которые помогут ему поверить в успех нового плана и приступить к его реализации.

На первоначальном этапе необходимо понимать цели собственника и объем доступных ресурсов. Важно определить существующие ограничения в направлениях развития.

Например, для производителей строительных материалов новыми направлениями могут стать: расширение производства товарной номенклатуры, выход на новые региональные рынки, создание крупной оптовой компании или формирование собственной розничной сети. Но, к примеру, собственник точно не видит себя производителем строительной одежды. Или, наоборот, видит, но не готов заниматься производством неспециализированной одежды.

Маркетинговые исследования позволяют сформировать карту рынков и спрогнозировать их развитие в долгосрочной перспективе. В результате анализа становится понятной емкость отдельных сегментов, интенсивность конкуренции и факторы, которые должна учесть компания для эффективного позиционирования и развития.

На следующем этапе определяются альтернативы развития, с помощью которых собственник сможет достичь своих целей. Вырисовывается контур успешной бизнес-модели. Становятся понятны размер необходимых инвестиций, доходность и риски, которые необходимо учесть при выборе альтернативы.

В дальнейшем выбранная альтернатива развития подвергается глубокой «оцифровке» и формализуется в бизнес-план и программу мероприятий, позволяющие компании пройти путь от текущего состояния к запланированному.

После этого дело за малым: нужна вера, желание и воля собственника для запуска процесса внедрения изменений. По нашему опыту, в большинстве случаев именно на этом этапе начинаются затяжки и сомнения. Упростить принятие решения может максимальная погруженность собственника и его команды в процесс разработки стратегии на всех предыдущих этапах.

Источник: Финансовый директор.