Суть запроса
Собственники бизнеса запросили независимую оценку финансово-хозяйственной деятельности сети ресторанов. Основной вопрос заключался не в наличии формального убытка, а в том, насколько эффективно управлялась компания и не скрываются ли за отдельными решениями генерального директора финансовые потери, злоупотребления или конфликт интересов.
Особое внимание требовалось уделить открытию новых ресторанов, расходам на обновление бренда, модели привлечения персонала по договорам аутстаффинга и общему уровню внутреннего контроля.
Почему проект был сложным
Проверка осложнялась тем, что генеральный директор занимал должность много лет и сформировал вокруг себя устойчивую лояльную команду топ-менеджеров. Во время интервью сотрудники транслировали единообразную позитивную картину, из-за чего на уровне устных объяснений выявить риски было затруднительно.
Поэтому акцент был смещен с формальных пояснений на наблюдение за фактическими бизнес-процессами и сопоставление слов сотрудников с документами, данными систем контроля и реальной операционной практикой.
Что сделали эксперты
1. Логистика
Доставка продукции до ресторанов осуществлялась собственным автопарком, в том числе лизинговыми автомобилями. В ходе проверки было установлено, что часть транспорта, полученного по договорам лизинга, не была оснащена системой Глонасс. Это создавало предпосылки для злоупотреблений и снижало прозрачность использования транспорта.
Дополнительно было выявлено, что основная загрузка автопарка приходилась на утренние и ночные часы, а в остальное время транспорт фактически простаивал. Это свидетельствовало о неэффективном использовании имущества компании.
2. Расходы на ребрендинг и маркетинг
Компания понесла значительные расходы на обновление бренда и продвижение в социальных сетях. Однако в ходе проверки не было получено достаточного документального подтверждения того, какие конкретно услуги были оказаны и какого результата они дали.
В частности, отсутствовали отчеты по статистике и аналитике соцсетей, материалы сравнительного анализа показателей до и после кампании, подтверждения размещения рекламы и иные документы, позволяющие оценить экономический эффект. Также было установлено, что такие решения генеральный директор принимал единолично, без отдельного официального приказа и без одобрения собственников.
3. Премирование генерального директора
Было установлено, что генеральному директору выплачивалась годовая премия без согласования с собственниками. Консультанты указали, что руководитель вправе применять меры поощрения в отношении подчиненных работников в пределах предоставленных полномочий, но не вправе единолично премировать самого себя, поскольку это создает очевидный конфликт интересов.
4. Аутстаффинг и «мертвые души»
В ходе анализа были выявлены привлеченные работники, фактическое нахождение которых на объектах не подтверждалось данными системы контроля и управления доступом. Кроме того, было зафиксировано завышение количества затабелированных часов по сравнению с данными СКУД, что влияло на расчет стоимости услуг исполнителя.
Это позволило сделать вывод о недостаточном контроле за объемом и фактическим оказанием услуг аутстаффинга.
5. Учет и отчетность
Проверка показала, что бухгалтерский учет фактически не отражал процесс производства готовой продукции надлежащим образом. Не осуществлялось корректное списание сырья, выпуск готовой продукции и списание невостребованных позиций.
Такая практика создавала риски недостоверной отчетности, в том числе потенциального завышения прибыли, а также налоговые риски, связанные с учетом себестоимости продукции в расходах.
Роль эксперта в проекте
Ирина Михеева как руководитель практик Due diligence и «Сопровождение сделок» курировала анализ финансово-хозяйственной деятельности компании, оценку управленческих решений и выявление рисков, связанных с внутренним контролем, расходованием средств, аутстаффингом и достоверностью учета.
Экспертный подход позволил выйти за пределы формальных интервью и установить фактические слабые места в операционной модели бизнеса.
Результат проекта
По итогам проверки были установлены следующие ключевые проблемы:
- неудовлетворительный процесс планирования, выраженный в значительной доле списания невостребованной продукции;
- слабый контроль расходов на услуги аутстаффинга, включая риск закрытия несуществующих услуг и завышения их объема;
- отсутствие подтвержденного эффекта от ребрендинга;
- неэффективное использование собственного автопарка;
- недостаточный уровень внутреннего контроля со стороны участников общества;
- концентрация контрольных функций на руководителе компании, что повышало вероятность злоупотреблений в личных интересах.
В качестве рекомендаций было предложено усилить внутренний контроль за счет внутренних или внешних контроллеров, подчиняющихся собственникам, а также сократить лимит суммы, которой руководитель вправе распоряжаться без их одобрения.
В дальнейшем в компании был заменен генеральный директор.
Поделиться