Директор практики «Организационное развитие», к.ю.н. Михаил Меркулов делится опытом подготовки бизнеса к наследованию и наставничеству преемников. Журнала Статья фокусирует читателей не на юридических процедурах передачи владения, а на личности преемника, ее ограничениях и необходимой подготовке к будущему наследованию ответственности за семейной компанией.
Этап первоначального накопления капитала в России завершается. Бизнесменам, занявшимся предпринимательством в 90-е, уже более 60 лет. Начав «с нуля», без международного образования и опыта, менторов и унаследованного капитала, многие смогли создать успешные компании. Инициатива, риск, пробы и ошибки, неведомые формы кризисов закаляли характер основателей.
«Выжившие» по праву гордятся своим прошлым и не желают своим детям пройденного пути. Они хотели дать наследникам все лучшее, чего не имели сами: зарубежный отдых, иностранное образование, лучшие гаджеты, квартиры, машины и достаточно карманных денег.
Пришло время передать бизнес преемнику - но оказывается некому. Выросшие в тепличных условиях зумеры, рожденные от вторых и третьих браков не спешат, не хотят и часто не могут принять отцовское бремя. Пока бизнес рос, все силы и внимание собственник уделял ему. Детей воспитывали няни, мачехи, иностранные менторы, колледжи, интернет. «Все лучшее детям» сыграло злую шутку, когда пришло время наследникам принимать ответственность за будущее бизнеса. Мотивация, навыки, знания не обнаруживаются.
Зарубежные примеры успешных семейных бизнесов, управляемые несколькими поколениями наследников, будоражат умы российских собственников. Созданную империю по зарабатыванию денег, естественно, хочется сохранить в веках. Европейские и американские бизнес-школы с учебниками о наследовании рассказывают успешные кейсы о преемниках крупных корпораций. И кажется, что по книгам и советам партнеров можно легко передать дела преемнику. Однако, примеры успешного трансфера российского бизнеса на практике немногочисленны. Почему же учебники не работают для малого и среднего бизнеса?
Восточная модель бизнеса в России
Бизнес-история России, прерванная на 70 лет советской эпохой, ориентировалась в развитии на западный и американский опыт. Примеры крупных, успешных дореволюционных компаний в большинстве имели европейских основателей. Завершение советского периода сделало вновь доступным опыт Европы. Заимствовались бизнес-планы, инвестиционные меморандумы, системы мотивации KPI, стратегии бизнеса на основе миссий, опционы, советы директоров. Но не все иностранные средства и методы управления подтвердили эффективность в местных условиях. Почему?
Культурологический код российского бизнеса совпадает с восточной моделью социального развития общества, а не европейской. Средний и малый бизнес в корпоративной культуре ориентирован на культ личности собственника, его привычки, стиль управления, мнения и желания, которые намного важнее регламентов, процедур и формальных ограничений. Не приживаются и коллегиальные органы управления, советы директоров, исполнительные комитеты, наблюдательные советы.
Коллектив и команда привыкли ждать четкого волевого решения собственника, а не многоуровневых дискуссий заседающих органов. В моменты кризисов, которые российский бизнес переживает регулярно, лучшую выживаемость демонстрируют компании с единоличным авторитарным управлением. Первое лицо, игнорируя формальные стратегии, процессы и миссии, мобилизует команду, аккумулирует ресурсы, субъективно оценивает риски, быстро адаптирует бизнес под изменения.
Ценности демократии и общественного мнения девальвируются без стеснения собственниками и приносятся в жертву результативности. Это немыслимый выбор для европейских бизнес-традиций с прямо противоположными приоритетами. Различия ценностей скрыты в истории стран, основанных на демократических традициях городов-полисов. Общественное управление в них опиралось на коллективное мнение, авторитарная сила ограничивалась законами и переносилась позже в бизнес-среду.
Общественно-политическое развитие России происходило по авторитарной, патриархальной модели с главным царем, главным губернатором, главенствующим мужем в семье. В результате современные сотрудники и их работодатели не воспринимают коллегиальность как ценность, принимают бытовую и корпоративную иерархичность с вертикальной подчиненностью хозяину.
Различия в социальных стандартах критичны в вопросе подготовки преемников. Наследники, заботливо отданные в зарубежные учебные заведения, в период завершения пубертата фиксируют психологические паттерны коллективных ценностей. Европейские учебные заведения готовят будущих работников для европейских работодателей с общепринятым демократическим культурным кодом. Но что происходит с выпускниками заведений при перемещении в российскую действительность? Разрыв шаблона ценностей противоположной действительностью с фазой протеста в семье, на работе, в обществе.
В закрытой домашней обстановке учащиеся иностранных колледжей и университетов, нередко используют реплики: «у вас тут в России коррупция», «все не цивилизовано», «агрессивная среда», «надо все менять», «надо экологичную обстановку». После подобных речей у отцов-основателей зарождаются тревожные мысли. Как можно доверить такому студенту бизнес, который в принципе не понимается? Крамольная мысль подавляется внутренним голосом: «ничего, еще подучится и образумится». Но как? Благодаря зарубежным менторам наследник продолжает форматироваться под ценности, превращающие его в инородное тело семьи и бизнеса.
Безусловно, посмотреть мир, увидеть альтернативные модели управления, обучиться передовому опыту –полезно. Но осознанное выращивание преемника требует длительного личного наставничества, разъяснений, практического закрепления знаний, демонстрации возможностей отечественного рынка.
Иностранные сериалы и бизнес-тренеры продали российским предпринимателям нарратив «Семейный бизнес со столетней историей». Идея хороша, но факты неумолимы:
• третье поколение собственников, как норма, уничтожает бизнес;
• количество компаний, переживших столетний рубеж, статистически ничтожно в сравнении с остальными бизнесами, не дожившими до юбилея;
• крупные бизнесы, успешно наследуемые в поколениях, чаще всего имеют иудейскую религиозную основу, как объединяющее начало.
Получается, без института иерархичной семьи и религиозных объединяющих ценностей, развивающихся параллельно с бизнесом, сложно создать долгосрочную преемственность.
Девальвация семейных ценностей с ростом доходов создателя крайне распространена в российской практике. Несколько жен, существенно младших учредителя, несколько детей от разных браков, производственный адюльтер –образуют мину замедленного действия в проектах преемник.
Средний бизнес в фазе стабильности
Размер бизнеса и фаза его развития по шкале Адизеса обуславливают ресурсные и ментальные ограничения проектов преемник:
1) Малый бизнес на ранних стадиях развития не обладает финансовой и организационной устойчивостью для трансфера к преемнику. Человекозависимые бизнесы, связанные с энергией и репутацией создателя, не могут быть переданы с сохранением капитализации. На ранних стадиях, малочисленное ядро ключевых сотрудников, чувствительно к эмоциональной связи и комфорту взаимодействия с основателем. Появление преемника на раннем этапе провоцирует уход ключевых менеджеров без возможности их денежного удержания в условия финансовых ограничений;
2) Очень крупный бизнес на поздних стадиях развития по шкале Адизеса часто имеет акционерный раздробленный капитал с внешними инвесторами. Единоначалие воли собственника в большом бизнесе размывается между многочисленными сотрудниками и акционерами. Возникает двойственная преемственность: в начале – переход прав на контрольный капитал от отца к преемнику, далее – передача операционной власти от топ-менеджеров создателя к команде преемника.
3) Средний бизнес в фазе «Расцвет» по шкале Адизеса, консолидированный в руках одного бенефицара, представляет наиболее благоприятные условия для трансфера. Оговорка о консолидированности не случайна. Миноритарные партнеры в бизнесе, в т.ч. долей в капитале у сотрудников – существенное отягчающие обстоятельство. Партнеры-создатели в момент объединения усилий обладают взаимной ценностью, притягательностью, компенсируют недостатки друг друга. Их наследники и преемники не обладают таковыми качествами и становятся в будущем источниками гарантированного корпоративного конфликта.
Под малым бизнесом в целях нашей работы понимаются компании с численностью до 200 чел. и оборотом до 1 млрд. руб.; средним бизнесом - 300 до 3000 чел. с оборотом до 50 миллиардов рублей; крупный бизнес – оборот более 50 миллиардов и численность 5000+ чел. Классификация основана на наших наблюдениях в изменении целей и задач проектов «Преемник» при переходе из категории в категорию.
Участники и сценарии
Проект «Преемник» реализуется во взаимосвязи интересов и личностных ограничений следующих сторон: преемник, основатель, топ-менеджмент, совладельцы и миноритарии, кредиторы, родственники, конкуренты, консультанты. Собирательные образа основателя и преемника помогают обнажить первопричины сложности проектов трансфера.
Основатель бизнеса - предприимчивый деятельный человек с лидерскими способностями и богатым опытом преодоления кризисов. Начинал «с нуля», создал продукт и устойчивую систему управления. Участвовал в операционной деятельности. Хорошо разбирается в бизнес-модели. Интуит и чувствует рынок. Удовлетворил первичные материальные потребности. Много дал детям и семье. Сформировал корпоративную культуру, команду, репутацию и нетворк. Заслужил почет и признание. Все достигнутое – это сплав собственного таланта, рискованности, опыта, деловой хватки, актуальных для эпохи первоначального накопления капитала. Но как это передать преемнику? Востребован ли опыт прошлого для задач будущих вызовов?
Наследник (возможный преемник) - вырос в достатке. Мобильный телефон и интернет известны у него с детства. Географию заграничных курортов знает лучше, чем Россию. Бытовые вопросы решает ассистент отца, водитель, уборщица. В личных активах хорошая иномарка и квартира бизнес-класса, образование зарубежное или российских федеральных вузов. Атеистичен. Первичные потребности пирамиды Маслоу удовлетворены. Ищет и не находит счастье со смыслом жизни. Цену деньгам представляет с трудом, так как деньги – это всегда присутствующие цифры на карте. Зачем ему отцовские проблемы? Какова мотивация выйти из зоны комфорта?
Гипертрофированные характеристика «отца-основателя» и «сына-преемника», призваны сфокусировать внимание на психологическом и мировоззренческом противоречии взаимных интересов. Упущенное воспитание, утрата семейных уз, избалованность, оторванность от бизнеса и реальной жизни образуют сложный фундамент дефектов, нередко исключающих биологических наследников из преемников.
Основатель в силу опытности и интуиции понимает - время ушло и потомок может не справится с бременем. После принятия данного факта возникает сценарность проектов преемник.
Вариативность
Выбор основных сценариев происходит между 4 вариантами:
Вариант 1. Передать наследнику операционный контроль вместе с долями на владение.
Вариант 2. Передать операционный контроль менеджменту во главе с советом директоров.
Вариант 3. ЗПИФ - фонды доверительного управления.
Вариант 4. Продать бизнес, трансформировав в активы с пассивным доходом.
Первоначальные оптимистичные мысли бенефициаров начинаются с Варианта 1 «Наследник». Глубокий анализ рисков и достоинств выбора активирует Вариант 2 «Менеджмент». Надежда, что наемные руководители помогут справиться с трансфером, подкупает. Но где мотивация менеджмент рисковать и развивать чужой бизнес?
Тонкая грань ответственности за обязательства компании (личное поручительство), всегда разделяющая менеджеров и собственников, служит предохранителем непроработанных, рискованных решений. Менеджмент – это наемные сотрудники, обоснованно рассматривающие работодателя как источник доходов и обогащения в максимально возможном размере. Детальный анализ Варианта 2. завершается выводом - менеджмент, не берущий на себя персональные кредитные обязательства за бизнес, никогда не будет также рачителен и заботлив, как бенефициар с поручительством.
Поиски вариантов трансфера через внутренние ресурсы (менеджмент и детей) приводят создателя бизнеса к внешним управленцам «от варягов». Вариант 3. «ЗПИФ» - модный инструмент с иллюзией заботы о будущем. На него наталкиваются все кто, ищет простой и легкий пути в сложной задаче.
Закрытый паевый инвестиционный фонд широко рекламируется как универсальный инструмент консолидации активов для преемников с передачей их в управление профессиональному менеджменту УК. В формальной и логической плоскости фонд удовлетворяет критериям пассивного дохода без операционной вовлеченности собственника.
Однако, недостатки ЗПИФ пока не сделали его распространенным механизмом:
• вывод части активов из ПИФ для цели отчуждения долгий дорогостоящий квест;
• управляющая компания фондом берет безусловную плату (комиссию) за свою деятельность и в дополнение требует комиссии за успешное управление. В условиях турбулентной экономики вознаграждения могут превышать доходы собственника;
• добросовестность и качество управления никогда не достигнет уровня собственника, отвечающего перед кредиторами личным поручительством;
• модель фонда не подходит бизнесам в фазе активного развития, т.к. механизмы управления ориентированы на размеренный предсказуемый ритм, формализованные процессы, устойчивый сбыт. Например, сдача в аренду недвижимости или операции с ценными бумагами.
В размышлениях собственников конкуренция сценариев развивается последовательно и завершается Вариантом 4. - продать бизнес, предварительно капитализировав стоимость с последующей конвертацией в рентные активы с пассивным доходом.
Первично сценарии зарождаются в размышлениях бенефициаров, спровоцированных инцидентами (по здоровью, операционное перегрузке, чужим примером). Далее изучается опыт коллег и интернет. На финальной стадии в диалог вовлекаются доверенные лица из семьи, топ-менеджмента, внешних консультантов.
Преемник – как личность
С реализации самого сложного Варианта 1. «Преемник-наследник» начинает большинство собственников. Эпицентром варианта является преемник с четырьмя характеристиками: личный профиль (soft skill), навыки и образование (hard skills) в хорошем и плохом сочетании, мотивация и самореализация.
1. Личностный профиль преемника эффективно раскрывает DISC тест. Он позволяет определить персональные достоинства и недостатки, выявить лидерские качества, стиль управления, способность к монотонной работе, коммуникациям, вниманию к деталям. Каждый человек имеет сильные и слабые стороны (soft skills). Зная их заранее, можно с помощью команды, оргструктуры и перераспределения полномочий сформировать рабочую среду будущего успеха.
2. Hard skills – образование и навыки преемника.
Худший вариант исходных данных - зарубежное, английское или американское образование, без опыта работы в семейной или российской компании. Сочетание данного варианта самое сложное, т.к:
• упущен момент формирования социальных установок, необходимых для успешной адаптации в российской бизнес-среде;
• зарубежная корпоративная культура гипертрофирует ценность толерантности и демократических начал, несвойственных отечественной среде;
• закрепляются психологические стереотипы «за границей - лучшее, в России - только худшее»;
• отсутствует воспитание семейных ценностей;
• усугубляет гуманитарное образование с социологическим уклоном (политология, культурология, искусствоведение);
• закреплена привычка получать деньги из России на оплату обучения и жизнь, без необходимости зарабатывать на обязательные платежи и самообслуживание.
Сумма худших исходных данных формирует образ преемника, оторванного от реальности, максималиста, ориентированного на иностранные ценности, воспринимающего обязанность надсмотрщика за отцовским бизнесом, как навязанное неудобство.
Лучший вариант исходных данных
• российское образование в ведущих вузах;
• зарубежные стажировки на каникулах;
• опыт работы на нижних грейдах семейного бизнеса;
• устойчивые семейно-религиозные ценности;
• участие в проектах с отцом-основателем в режиме наблюдателя (Shadow);
• наличие наставника из доверенных топ-менеджеров.
Комбинация лучших исходных данных позволяет с раннего возраста (14 лет), осознанно взращивать идеального самостоятельного преемника с чувством ответственности за будущее дело.
Анализ hard skill преемника обнажается морально-нравственную дилемму о праве ребенка самостоятельно выбирать свою судьбу. Основатели успешного бизнеса редко озадачиваются такой проблемой, предпочитая действовать проверенным шаблоном - «кто платит, тот и выбирает».
К сожалению, идеальное сочетание образования и навыков преемников, как объект изучения и анализа, встречается редко, т.к. успешная преемственность происходит непублично, органично, по-семейному без участия постороннего внимания, консультантов и средств массовой информации.
3. Мотивация преемника. Уровень жизни и эмоциональный комфорт преемника считается приоритетом в семье, а их уровень потребления, зачастую превосходит доходы ведущих топ-менеджеров. Брендовая одежда, премиальный автотранспорт, водители, прислуга, пятизвездочные курорты. Чего хотеть? Ради чего выходить из зоны комфорта? Ходить на работу ежедневно? Встречаться с чиновниками? Разгребать конфликты персонала? Извиняться перед вип-клиентами? – это не мотивация.
Атрофированный с детства рефлекс денежной мотивации излечим, но происходит через болезненное сокращение карманных денег с установлением условий их получению («зарабатывания»). Ответной реакцией преемников на «ломку урезания» является уход из-под родительской опеки при сохранении денежного довольствия под благовидными предлогами удаленного обучения и саморазвития. Используется формула: «Я свободный и самостоятельный, ничего вам не должен, но вы мне все равно платите».
Преодолеть отсутствие материальной мотивации бывает невозможно. Несформированные в раннем возрасте паттерны «заработал-получил» на всю жизнь закрепляют отрицательные черты «золотой молодежи». Отсутствие мотивации - это ошибка воспитания.
4. Самореализация. Счастлив лишь самореализующийся человек. Бизнесмен в силу личных качеств через успех самого бизнеса достигает реализации. Многие предприниматели являются увлеченными людьми. Они не ходят на работу, а наслаждаются каждым днем, занимаясь любимым делом несмотря на стрессы. Отсюда и нежелание многих основателей выходить из операционки, чтобы сохранить чувство востребованности и ощущение «самого главного» в собственном царстве. А что же преемник?
У них свой драйв и потребность в реализации через сферы, часто несвязанные с бизнесом. Можно давить, убеждать и принуждать, но занимаясь нелюбимым делом, доставшимся от фанатично преданного бизнесу основателя, преемник долго и успешно не проработает.
Если самореализация амбиций преемника не связана с компаний, предпочтительнее активировать Вариант «Продажа бизнеса для пассивного дохода» с предоставлением материальной базы наследнику без обременений заниматься нелюбимым делом отца.
Изучив личный профиль преемника c помощью DISC, поняв его hard и soft skills, мотивацию и требования по самореализации, происходит переход к его интеграции в компанию.
Статья Меркулова М.М. «Преемник для среднего бизнеса» опубликована в Журнале Business Excellence №09/25 с.76-82
Поделиться